具备可能性的会员制构想和每月高达2亿的登录用户，是母婴平台宝宝树敢于对标Costco和阿里的底气所在。

《财经天下》周刊＝EW

王怀南＝WHN

创业十年，扬长避短

EW：你刚刚在开会，有什么可以透露的吗？它会对宝宝树造成哪些影响？

WHN：我刚才是跟一家美国公司开长途电话会议（编者注：即宝宝树与美国玩具制造商Mattel的合作事宜），宝宝树一定会因为这次合作，朝着我们的使命（满足知识、交流、记录和购物四个方面需求）迈进一大步，特别是在大健康和教育方面。

EW：为什么把教育和大健康提到了一个重要战略的高度上？

WHN：这是水到渠成的事情了。创业做了十年了，在这个时间段，我们需要考虑的就不是公司能不能活的问题了，而是这个公司后面十年需要干什么。

EW：与创业初期相比，今天看待各种问题会有哪些不同？

WHN：创业这个游戏，在生存期必须做的东西，和在爆发期、成长期必须做的东西有很大的区别。现在我对这个区别有更深的认识，对创业节奏的拿捏也要成熟很多。

比如，我们创业一开始也想到了教育。但十年前我们想做教育，可能是一个不系统的、零星的做法，就单纯想着自己可以马上进入教育领域的跑道，做一个运动员。十年后我们做教育，对教育用户的需求和痛点摸得更确切，我们知道老百姓需要优秀的内容、科学的指导、有优秀的品牌来引领、条件更加便捷、价格一定要亲民，但现在，国内的早教与人们希望的还有很大差距。

我们进赛道也会更多地利用社会资源。十年前我们可能会把所有的东西都做一遍，但今天，我们知道用户的需求，知道我们的强项和弱势，在不足的地方，我们希望有合纵连横的可能性。

EW：多年下来，自然会做到有的放矢？

WHN：对，你要扬长避短。扬长补短都不太可能，因为那个补的东西不在我们的基因里，不是我们自己的东西。并不是说短板就不用去补，而是要更聪明地补充到自己的体系中，把各种我们没有的资源和强项以合作的形式添加进来，这样，事业成熟的速度能够快很多。

EW：什么时候认识到扬长补短都不做？

WHN：如果十年分三个阶段，我想近三年我们才对自己的长和短有了更客观的认识。前三年，我们就是一个初出茅庐的团队，认为我们所进入的行业随处都是可以革命的。确实创业初期没有这种精神是不行的。中间我们变得更加科学、有规模，会进入移动互联网，这是我们弯道超车的机会。现在，我们认为自己在正面的传统战场上已经积累了一定的基础，这时就需要高瞻远瞩地看自己未来的使命和事业。这个时候，你知道和你不知道自己的弱点，还是很不一样的。有的弱点，在你的后视窗里面根本看不到。当自己的阅历越多，成长越多，经验越多，甚至失败越多时，会对这些东西有更多的感觉，有更多敬畏。自己的弱项不要找到机会让它“发扬光大”，你要让别人来帮你，覆盖掉你薄弱的东西。这些东西我在这三年体会很多。

▲宝宝树创始人兼CEO王怀南认为，对用户需求的满足，先后次序不能乱，作为社会化电商平台的宝宝树，唯有社会在前、电商在后，才能健康发展下去。

EW：在这一认知过程中，踩过一些坑吗？

WHN：每天你都会看到一些现象，听到一些故事，琢磨一些东西。有些时候不一定你自己踩到一个雷上，但是你会看到别人踩雷。有的时候今天手感不对劲，明天好很多，就是这样一个自我认知的过程。

就像武功里，你不一定非要跟谁打过一架然后才能学习，一般都是自己在练习。你自己跟自己较劲，自我对抗，自我反思这个地方应该这么做，那个地方我以前这么做，这次如果我再做的话，变一个什么阵型更好。到了最后，我想，创业跟人生一样，都是一种磨炼，磨到一定程度，10年前没想通的事情，今天其实很容易想得通。

EW：现在看宝宝树做电商，算是明智的还是当时切得有点着急？

WHN：电商是非常明智的，再让我做一次，我也会做这个决定。今天，妈妈在线上购物已经是一种生活方式了。宝宝树要满足用户一个个主流需求，母婴用户购物的需求是不能忽视的。只是我认为，这个需求的满足的先后顺序要调好。如果当年宝宝树就做电商也无可厚非，但是它不会形成一个社区交流的气氛。我们认为，社会化的电商，社会在前，电商在后，这样才能够比较健康地在一个垂直的领域做下去。

EW：宝宝树楼下有一个daycare（日托中心）。宝宝树创业初期做过daycare，但很快停掉了，现在是打算重新做了吗？

WHN：我们9年前就做过这个早教，但后来关掉了，因为我们很快就认识到，这件事情它会是我们创业第一个3年不必要的荷载。当时的宝宝树，还没有到那个体量。创业者的精力一定要放在一两个突破点上。我们要管一个线上的宝宝树，又要引流到线下去做早教，这些东西逻辑通，但实事求是地讲，当时我们在人才上，在精力的关注度上，不可能做这些事情。这件事情摆在9年前就是错，但摆在今天就是对的。

EW：现在时机成熟了？

WHN：时机2~3年就成熟了，但时机的成熟并不代表你马上就要做。时机的成熟不仅仅是在战略上的成熟，也是在人才上的成熟，如果早早地把一个成熟的战略时机压在一个不成熟的团队上，这个事情就崩盘了。

我觉得乐视最近遇到的某种恐慌，不光是资本的压力，很大程度上是它的版图扩张没有跟人才或者是团队的成长成正比。一个创始人的野心，有很多的局限性，其中一个局限性是资本，另一个是有没有相匹配的人才，有没有优秀的团队做支撑。没有优秀的人才和团队能承载那些事情，在这个时候开工的话，这件事情是很吓人的。

EW：托儿中心也算是一种O2O。

WHN：它显然算一种O2O，而且是一种新的零售形式，还是一种新的交流方式。它可以是妈妈和妈妈之间的桥梁，也可以是孩子和孩子之间的桥梁。

关注创业风口，亦关注巨头转型

EW：很多决定看起来，还是卡着这些风口来做的。

WHN：你远看会觉得时间点相似，但从内部来看，其实2015年无论别人是否这样做，我都会进军电商。

根据“大数定律”（lawoflargenumbers），当你想到一件事情的时候，世界上总会有几十个人或者是上百个人想到，假设有10%的人付诸行动，起码有一个人可以把这个事情做到一定规模。所以，我觉得世界上的事情，你远看和近看还不太一样。远远地看，大家的行动集体化；近近地看，每个人都有每个人的故事。

今天全是共享单车，你去问一问摩拜，它到底受到了竞争对手多少启发，基本没有。战争打起来之后，互相之间要较劲，但是之前互相之间是不知道的。你想到一件事情要创业，你觉得世界上没人知道，我敢保证世界上一定有几百个人在想你想到的事情。

EW：去看这些创业公司，你有危机感吗？

WHN：我们一直在关注着这些创业公司。前些年，你都会觉得很多创业公司它会弯道超车。这种小的危机，这种小公司“哗”一下出现的事情很常见。有些时候你会关注多一点，有时候关注少一点，但你想过就比没有意识到好很多。

EW：现在宝宝树有多少人？大头是什么？

WHN：1000多人。大头有两个，一个是产品团队，一个是电商团队。电商其实是很耗气力的一个事，即便你没有自己的仓储，没有自己的物流，光是开发，把一个电商运营到品类非常丰富，也得需要几百人。

EW：我记得2014年，宝宝树在电商方面最开始是和唯品会合作，为什么后面又变成了聚美？

WHN：我们准备进入电商的时候，对电商的了解非常少。但仔细看，电商其实是一个技术分工非常细的业务，所以我们就想，怎么样把学习的代价减少一点，把学习的时间缩短一点。那时候我们看过了所有的中国电商，最后决定跟聚美合作。因为母婴在电商端有一个巨大的现象叫做“海淘”，中国海淘做得最好的是聚美，就是这么回事。

EW：这本身也是对趋势逐步认知的过程？

WHN：对。把忙忙碌碌的事情撇开，你会看实质。每家公司有每家公司的绝活儿，聚美的绝活儿叫海淘，唯品会是拿外贸出口的尾单，然后管理体系非常精准。我们按照我们阶段性的需求，向这些人索取我们需要的帮助。

EW：你觉得和聚美的合作怎么样？

WHN：还很快乐。两个团队不一样，年龄也不一样，范儿也不一样，但把这一层撇开，陈欧是一个非常努力的创业人，努力得不可思议，绝对不是一天到晚在社会化媒体上玩的感觉。他所有的这些活动，和商业目的结合得非常紧。

EW：你平时信息获取的主要途径是什么？

WHN：好问题。任何一个阶段，信息的获取途径都在某些程度上决定了人的格局。以前我们自己潜水的时候多，我也不太跟别人交流，觉得这个事情先做完再说。最近，我交流得多一些，五花八门的人我都聊，跟复星郭广昌聊，跟他旗下的各个医疗机构的负责人聊得非常多，和好未来的张邦鑫聊教育也聊得非常多。我觉得，要把时间分配给公司今天最棘手的事情上，在这件事情上，要让你的信息入口或者是角色的参考入口开得比较广一点。

EW：你去海外，一般如何介绍宝宝树？

WHN：早期，我说我们是母婴版的Facebook，他就明白了。它是一个社区，但是加入的都是年轻的家长。最近我会说我们是中国家庭的Costco。Costco，雷军也经常提到，它是一个会员俱乐部。我这么向他们介绍，他们会说，你是Costco？这我没想到。我说是的，我们是中国年轻家庭的Costco，今天两亿的中国妈妈、爸爸以及其他亲戚朋友，两亿中国人每个月来到这，我们跟阿里一样大。然后我说，阿里不一样的地方是，用户去那儿是为了买东西，来我这儿是为了获得育儿的各种帮助。你真的可以把宝宝树慢慢想成一个会员制的地方。

EW：这个变化是从什么时候开始的？

WHN：也得有一年多的时间了。我越来越觉得，宝宝树已经从一个育儿母婴的品牌在向一个泛家庭的品牌走；我也越来越觉得，我们承载的东西，从单纯的满足用户信息加上交流的需求，向着全方位地满足用户需求在改变。来到宝宝树，你可能会觉得它不是商场，因为它基本上是卖信息或者是展示优秀的信息，但之后你可能会说，这里的东西都是我需要的。那就表示，我对你的需求的了解已经相当精准了。

EW：如果让你去问Costco问题，你最感兴趣的点是什么？

WHN：这家公司由100亿美元、200亿美元、300亿美元到1000亿美元，它每一次是怎样跃上那个最重要台阶的？有什么样的实质性变化？从上次估值崩盘到恢复，再到今天的高成长，这所有的过渡是如何实现的，它的危机是用什么方法解决的？这些是我会问的。

EW：有没有一个人，他的回答让你还觉得挺受益的呢？

WHN：在100亿美元这个量级上，每个人的回答都非常宝贵。相对来讲，中国人对这个问题的回答还稍微弱一点，确实我们有很多人没有考虑多长久的事。

EW：能具体举个例子吗？

WHN：最近宝宝树使用了一家咨询公司的服务。我以前在这种公司工作过，所以我谁也不信，也觉得这东西贼贵，但最后我们用了波士顿咨询公司。我问他，你们怎么从服务GE、杜邦这种一百多年的大公司，到现在也开始接纳互联网的、创业期的小独角兽公司了？因为我们也不可能花费很多的费用，你也不太了解我们的东西。

它的危机是怎样出现的，它怎样担心互联网公司及互联网产生的战略和它无关了？几十年的巨大的优秀咨询平台也在转型，也在为新经济贡献着力量，它自身的服务架构，甚至报价架构也在改变，我觉得这事儿有意思。

EW：他们怎么回答你的？

WHN：更加灵活，更加强调解决方案。他们会把咨询员派到公司里，像你的员工一样工作。他们也在改变，这是巨大的改变。

举重若轻，业务瞄准美国

EW：听说你打算去美国开设办公室。为什么会有这个想法？

WHN：宝宝树在北美最大的希望不是引进人才，不是引进技术，不是窥伺硅谷动态，我要把宝宝树开到美国去，我觉得美国的妈妈们正生活在水深火热之中。美国的妈妈们唯一好的两点就是，水是干净的，空气是清洁的，其他都不如中国的妈妈们，差得远得不可思议，所以我们得反向侵略一把。我宁愿在美国被美国公司战胜一把。

我有在美国求学工作十几年的经历，对我来说，杀回美国是很自然的事情。

EW：怎么看待要发生的这场仗的输赢？

WHN：输了是没关系，但是为什么要输呢，去了就是要赢的。我觉得今天中国互联网没有在海外成功的先例，我们宝宝树为什么不能打破这个零的纪录？

EW：宝宝树的氛围受到你在谷歌工作的影响了吗？

WHN：一定受到了它的影响。谷歌对我们每个走过谷歌的人影响都是深远的。这家公司，在它进入的任何国家，都超过了那个国家高科技领域对一家创新公司的了解。今天我说这句话仍然是很空洞的，有的事情你必须在那坐着，你才知道它的创始人对“技术改变世界”有着多么深远的认识，以及他们那些奇思幻想是怎样一步步影响着我们今天的现实。他们曾经认为，我们人不需要火箭发射到宇宙中去，做一个梯子一步步爬上去就完了。谷歌跟苹果最大的不同是，它有十几万人，每个人都觉得他能改变世界，而在苹果，只是那一个人（乔布斯）能。所以谷歌是十几万团队天天往前走。

EW：宝宝树的投资机构里也有很多著名的投资人。在选择投资人这件事情上，你有什么经验？

WHN：大多数投资人没有任何的意义，只是给你带来一些钱。对于创业者来说，真正有意义的投资人有两类：一类是经过创业而成为投资家的，他真的理解创业上大家需要的坑坑坎坎的帮助，可以感同身受；另一类是虽然不懂创业但对创业人非常尊重，有足够的耐心和想透了人生，投资完了就静静旁观的。不要再管我，越管越差。如果你找到了好的人，他是不需要管的；如果你没找到好人，管了也是没用的。

我有一个大胆的假设，5年以后，中国投资不会像现在这样了，那些没做过创业的投资人不存在了，每一家公司的投资人，起码领军人全是成功过或者是失败过的创业者。

为什么现在风口一来，投资人就涌入？因为投资人90%都没有做过产业，就是瞎投。小公司跟着大公司投，大公司跟着超牛逼的公司投，超牛逼的公司跟着一两个能够指点未来的人投，指点未来的人自己都不知道他为什么能指点未来。大多数钱因此浪费掉了。但是我理解为什么这么做。大多数投资人会想，万一不投了，它要是成了怎么办，反而不去想他投了没成怎么办。

所以我想，好的投资人一定是独立思考、不追风，但是真正对创业保持敬畏的。你没创过业没关系，你先把保持敬畏心态的这些人留下，赚钱的人不应该是投资家，一定是创业的人才能成为优秀的投资家。事实上也是，没有听说过哪个人是因为非实业的投资做出中国首富来的。

EW：创业十年，你遇到的最大难关是什么？

WHN：我觉得，优秀的人都会对问题举重若轻。你15年前问马云，他会说，我有一天差点投河了，但后来他会说，我没有困惑的时候。坦率讲，我还没有经历过真的让我头疼得不可思议的事，也没有绞尽脑汁认为公司要完了的时候。

EW：没遇到过发不出工资的时候？

WHN：有。大概2012年，我们有一轮融资距离发不出工资就一个月了。即便那一次，我当时想，发不出工资也挺好，因为大家就都主动辞职了，辞职了以后，我们网站还在，我们十几个人管一个网站，已经是母婴领先的网站，不管我们挣多少钱，反正我们就能盈利了。

EW：公司的第一个盈利项目是什么？

WHN：公司第一次盈利我都忘了。我觉得，苦大仇深的创业者最后都不可能成为优秀的创业人才。没有什么可抱怨的，路全是你自己选的。

EW：如果今天的你遇见刚创业时的你，有什么话要跟他说吗？

WHN：创业这个过程，要享受中间的每一步。如果这会儿想的是七八年后的情况，不妨想得更长远一点，这是一个15~20年的周期。