文 ✎ 齐敏倩 雷彦鹏

编辑 ✎ 成静卫

1999年，利乐找到了中国乳业巨头光明，想将自己的利乐包装推荐给光明，一起合作进军常温奶市场，而且谈的价格很低。不过，那时的光明以低温奶业务为主，婉拒了利乐。

就是这一次拒绝，改写了中国乳业市场的竞争格局。

也是这一年，牛根生在呼和浩特一座50多平方米的民宅中创建了蒙牛，自己担任董事长兼总裁。此前，他在伊利工作了16年，前一年刚被免去生产经营副总裁一职。

当时，各家乳企的鲜牛奶多采用巴氏杀菌法，杀菌不充分，不宜长期保存，所以销售半径也很小。一方乳企养着一方人，光明、伊利也都如此。

在被光明拒绝后，利乐先后找到了伊利和蒙牛。之后，伊利和蒙牛从内蒙古大草原上崛起，携常温奶席卷全国，变成了中国乳业市场上的“双雄”，光明却在中国乳业的版图上不断缩小，利乐借此有了新的称号——中国乳业战争背后的“军火商”。

伊利与蒙牛的“战争”，勾勒出了过去20年中国乳制品市场竞争的主线。如今，乳业“双雄”恶战再起，一时间引发广泛讨论。

有人说，如果牛根生一直留在伊利，今天的乳制品市场的竞争格局会是什么样的？

不过，没有如果。

01

蒙牛崛起

1996年上市的伊利，是A股的首家乳制品企业，那时，郑俊怀任集团董事长、党委书记兼CEO，而牛根生只是个副总，负责生产和经营。

▵ 2003年8月18日，伊利原董事长郑俊怀

牛根生虽然业务能力出色，但是与郑俊怀的积怨却越来越深。

吴晓波在《激荡三十年》中提到，牛根生做市场有特别的狠劲，而且很会体恤人心。此人读书不多，却天生懂得“财散人聚，财聚人散”的道理。

有一年，郑俊怀发奖金让牛根生购买一辆高档轿车，牛根生一转身就把这笔钱分拆成几辆低档车分给了部下。由于他分管伊利的市场营销与广告宣传，因此在媒体上表现得十分活跃，外界一度“只知老牛不识郑”。

牛根生听到郑俊怀对董事会说：伊利有他没我，有我没他。

1998年，郑俊怀与牛根生矛盾激化。牛根生被免职，旧部追随，构成了蒙牛的创始团队。

创立蒙牛时，牛根生已41岁，虽然“一无工厂、二无奶源、三无市场”，但仅用了八年时间就带领蒙牛超越了伊利。

▵ 2006年10月20日，蒙牛集团原董事长牛根生

“三无”说到底还是没钱，但是“老牛”有办法。牛根生在呼和浩特四处放风，让亲友、合作商都来投资，原始股给他们只几元一股，于是，两个月募集了1400万元。

钱有了，产品怎么卖出去？在伊利长期积累的营销经验正好用上。《新京报》曾报道，牛根生用350万元买断了呼和浩特3个月的路边灯箱广告。当时，灯箱上的广告语是“蒙牛乳业——创内蒙乳业第二品牌”。

两个月后的某天深夜，一群人把蒙牛竖在路边的灯箱广告给砸了。此事公安侦查无果，但砸牌事件登上了内蒙古新闻的头条。一夜之间，蒙牛的品牌知名度暴涨。

1999年，本地市场虽被伊利压制，但是蒙牛也实现了超过4000万元的营收。同期，伊利的总营收已高达3.55亿。

牛根生曾经有句名言：蒙牛集团有一个飞船定律，不是在高速中成长，就是在高速中毁灭。如果达不到环绕速度，那么只能掉下来；只有超越环绕速度，企业才能永续发展。

牛根生的信心源头，也是蒙牛的速度。

在2004年上市前，蒙牛与摩根士丹利等三家投资机构签了“对赌协议”。协议约定：

如果在2004年至2006年，蒙牛乳业的每股复合年增长率不低于50%，三家机构投资者就会将最多7830万股转让给金牛；如果达不到50%，金牛就要将最多7830万股股权转让给机构投资者。金牛公司，是蒙牛为了在海外上市注册的壳公司。

事实证明，蒙牛的速度足以折服投资者。

2004年，蒙牛实现净利润3.19亿元，增长幅度超94%，超出了外资投资者的期望值。2005年4月，三家机构投资者向金牛支付本金为598.76万美元的可换股票据，提前终止了双方的协议。

同年6月，蒙牛在香港主板成功挂牌上市，募集资金近14亿元人民币，持股6.1%的牛根生身价超过亿元。

“蒙牛速度”背后，是被称为“营销大师”的牛根生。

2003 年，神舟五号发射成功，中国首位航天员杨利伟飞上太空，蒙牛成了唯一的牛奶赞助商；2005 年，《超级女声》成为现象级电视节目，蒙牛抓住机遇大力赞助，扩大了品牌影响力。

到2007年的时候，蒙牛终于成功逆袭，一举成为行业冠军。这年，蒙牛营收213.25亿元，而伊利为193.60亿元。同时，蒙牛也成为国内第一个营收过200亿的乳企。

不过，随之而来的三聚氰胺事件和牛根生在蒙牛管理层的淡出，给伊利带来绝妙的反击时刻。

02

老大的反击

2008年，三聚氰胺事件爆发，这场因三鹿奶粉而起的风波，向整个乳业市场掷出一颗重磅炸弹。国内乳业接连被查出含有三聚氰胺，蒙牛、伊利也不例外。

蒙牛的产品中最先受到冲击的是婴幼儿奶粉，紧接着液态奶也被检查出含有三聚氰胺，一时间危机四起。

被曝光不久后，牛根生出现在中国企业家的聚会上。据媒体报道，面对现场企业家质疑，牛根生泪洒当场。他动情地说到，蒙牛正在面临前所未有的危机：产品下架、股价暴跌，外资机构恶意收购。

在场的许多企业家被牛根生感动，他们纷纷施以援手。为了防止蒙牛被恶意收购，柳传志连夜召开董事会，48小时内就把4亿元打到了牛根生的“老牛基金会”账户上。俞敏洪、江南春分别给老牛基金会准备了5000万元预备金。

老牛的行为感动了企业家同仁，却难打动消费者的心。经此一战，牛根生的公众形象充满争议，蒙牛元气大伤。

2009年7月，中粮集团联手厚朴基金投资61亿港元收购蒙牛乳业20%的股权，取得蒙牛的控股权。2011年，牛根生正式辞任蒙牛集团董事会主席。

中粮入主后，新管理团队需要时间磨合，这给老大伊利的反击提供了绝佳机会。

▵ 2006年4月21日，伊利集团董事长兼总裁潘刚

自2002年开始担任伊利总裁的潘刚，开始带领公司大步向前。营销上的强势，最能体现伊利的来势汹汹。《奔跑吧兄弟》《爸爸去哪儿》《我是歌手4》等热门节目都有伊利产品的冠名。

营销战曾经是蒙牛的强项，但近年来却被伊利运用得炉火纯青。自2013年开始，蒙牛的销售费用率超过伊利，伊利营销效率逐渐提升。

发力后的伊利在2012年营收反超蒙牛，并在之后几年将差距拉开。2018年，伊利实现营收795.5亿元，比蒙牛多出103.8亿元。

▵ 2018年国内主要乳企营收。资料来源：wind

不仅营收高，伊利的毛利率自2009年起，一直高于蒙牛；而其净利率也在2013年后高于蒙牛。伊利成了一家越来越会赚钱的公司。2018年，伊利净利润为64.5亿元，蒙牛为30.4亿元，两者相差34.1亿元。

▵ 2018年国内主要乳企净利润。资料来源：wind

伊利势头变猛后，蒙牛也一直在努力整合产业链资源，试图再次迎头赶上。

2018年末，蒙牛收购中国圣牧，此前还将现代牧业收入囊中。这两家乳企可以保证蒙牛的奶源供给，同时，在高端市场上助力蒙牛与伊利的竞争。

此前，双方纷纷调兵遣将，在东南亚市场布局，战火延伸至国际市场。

在这些合理的市场竞争之外，双方互泼脏水的恶性竞争也曾发生过。

2005年，双方爆发“奥运赞助之战”。当年11月，伊利集团在呼和浩特与北京奥组委签约，正式成为北京2008年奥运会乳制品赞助商。第二天，蒙牛紧急向全国各媒体发出一封名为“关于奥运的稿件”的邮件，时任蒙牛副总裁的孙先红表示，因为花钱太多、代价太大，呼和浩特有关方面曾建议伊利和蒙牛一起退出本届奥运赞助商的申请活动，两家企业也都确认过。

蒙牛对伊利独家成为奥运会乳业赞助商“感到不满”。但伊利对此予以否认，称“没这回事儿”。

双方正面冲突中，影响较大的还有“深海鱼油”事件。

2010年7月，部分媒体发文质疑深海鱼油的安全问题。随后，攻击的对象直指含有深海鱼油的食品，圣元乳业因此陷入“性早熟”泥潭，销量急转直下；伊利“QQ星儿童牛奶”，也受到攻击、抵制。

事发之后，伊利集团报案。调查结果将这次事件定性为：蒙牛公司管理人员和网络公关公司有组织、有预谋、有目的、有计划实施的。

水落石出，蒙牛否认与圣元乳业“性早熟”有关，却未曾及时回应，公司是否与伊利“QQ星儿童牛奶”被攻击有关。

这场“互撕”将乳企的恶性竞争摆到了明面上。

6月20日中午，伊利股份发布声明，公开指责蒙牛破坏冬奥。双方维持近10年的“表面和平”局面再次被撕裂了。

03

非要你死我活？

乳业双雄恶战，苦的到底是谁？

一名乳业分析师向市界表达了他的忧虑。在他看来，自2008年三聚氰胺发生以来，我国乳业一直处在恢复期。消费者对本土企业信任降低，转而选择进口产品。

乳业市场已是存量市场，企业竞争压力大，自己的销售量与竞争对手的销售量，此消彼长。但竞争应讲商业道德，如果乳业双雄继续恶战，只会打击消费者对本土乳业品牌的信心，到时受伤的将是整个行业。

从商业的角度来看，所有行业的发展基本都是一部竞争史。竞争使行业的集中度不断提高，以至于在同一行业中，几大巨头并存是常态，比如波音和空客，比如因特尔和AMD，比如中国的BAT。

为了获得垄断性竞争优势的诱惑，同行巨头之间的竞争，通常兵刃相见，毫不留情。

一旦成为行业老大，就可以获得行业内的绝对性优势。其对消费者的号召力以及对产业上下游的把握能力，都将超出一筹。

正是由于企业的狼性，往往视竞争对手为敌人，大有“不是你死，就是我亡”之势，只要能够达到目的，什么手段都可以用到，任何规则都可以践踏。

但商业与战争最大的不同在于，战争是一种零和游戏，而商业则是一种多赢的游戏，大可不必“杀敌一万，自损八千”。如彩电行业的价格大战，曾一度使整个行业成为夕阳产业。

可口可乐与百事可乐，或许能给互掐的乳业双雄提供一种新思路。

▵ 超市销售的百事可乐和可口可乐

两家可乐相爱相杀100多年，有过在广告营销上的互黑、互怼，但以调侃为主，从没像乳业巨头这样祭出“狠招”。

百事可乐前首席执行官曾这样形容与可口可乐的关系：“没有可口可乐的话，百事可乐不太可能成为一个富有创意、行动灵活的竞争者。可口可乐越成功，我们就必须更为敏锐。而在战壕的对面，我相信可口可乐的人会说，对于可口可乐公司今日的成功，谁的贡献都没有百事可乐多。”

过去20年，乳业双雄的竞争，构成了我国乳业市场竞争的主线。血雨腥风的背后，“霸主”们该想想，双雄争霸，是否注定你死我活？

网友似乎早就悟到了其中真谛，他们说：做事留一线，日后好相见。

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