从营收体量上看，安踏已是国内第一、全球第三的运动品牌，但它的野心显然不止于此。

2005年，安踏启动全球化战略。二十年后，董事局主席丁世忠在年度总结会上重申：“不做中国的耐克，要做世界的安踏。”

过去二十年，安踏靠“买买买”构建起多品牌矩阵——拿下FILA大中华区经营权，将其盘活为营收支柱；收购亚玛芬体育集团，极大拓宽海外市场；接连收购近十个品牌，让它们在中国市场的红利期快速成长。

这套打法成就了如今“全球化”的安踏，却也暴露了它的短板，那就是其主品牌在海外的乏力——安踏主品牌的海外收入占比，长期在10%以下。

在来到全球运动品牌第三把交椅的当下，“成为世界的安踏”不再只是一句口号，而是一场不得不打的硬仗。

2026年初，这场硬仗的主战场被选在了耐克和阿迪达斯的腹地——北美。2月13日，安踏在洛杉矶比弗利山庄开出首家海外直营店；几乎同一时间，NBA巨星库里即将签约安踏的传闻甚嚣尘上；一个月前，安踏又以15亿欧元拿下彪马近三成股权，成为其最大股东。

从开店到签约，再到收购，安踏在北美连出三招。这一次，它要在耐克的主场，直面全球消费者，在渠道、产品、营销上与这位强劲对手正面交锋。

安踏的海外首店，位于洛杉矶比弗利山庄，与lululemon、On昂跑等新兴品牌为邻，与爱马仕、香奈儿等奢侈品牌仅几步之遥。这家店的目的不言而喻：不是卖货，而是“立牌”——在高端零售核心区，重塑海外消费者对安踏的认知。

毕竟，在多数美国媒体的语境里，安踏仍是一个“鲜为人知”的中国品牌。

它的产品力正在追赶耐克，从“氮科技”对标Zoom Air气垫，到“弦科技”对标Flywire飞线，技术参数上已不落下风。但对于海外消费者而言，“中国品牌”的标签往往等同于性价比、交货速度，而非专业、权威和设计美学。

这一点在定价上体现得尤为直接。在Foot Locker这一主流零售渠道上，安踏篮球鞋系列产品原价在100-125美元区间，耐克同类产品则在130-210美元。折扣力度相近，但品牌溢价相差一个身位。

为了扭转认知，安踏做了不少努力。

赛事赞助是其一。比如2026年米兰冬奥会，安踏除中国代表团外，还赞助了希腊代表团，争取到了开幕式首个入场的全球直播镜头。美国NBC环球数据显示，本届冬奥会全赛事平均观众达2350万，为2014年索契冬奥会以来的最高。

社群运营是其二。2025年起，安踏在纽约、芝加哥、旧金山等地持续举办全球跑者活动，在波士顿马拉松期间开设快闪“安踏之家”，试图通过社群活动实现品牌破圈。

除此之外，最具决定性的发力点，还是明星代言。

球星签约球鞋往往是兵家必争之地。此前安踏最成功的一笔，是“捡漏”耐克——2022年底，凯里·欧文在社交媒体上发布反犹太言论，导致耐克与其解约。安踏新任掌舵者徐阳只身赴美，最终签下这位现役球员中球鞋销售额仅次于詹姆斯的明星。

而欧文也确实为安踏卖出了不少鞋。美国体育商业媒体FOS报道称，自2024年3月欧文一号（ANTA KAI 1）上市以来，直到2025年1月，转售平台StockX上全球交易量同比增长了1900%，且其平均价格比去年零售价高出20%。

最近，更重磅的消息浮出水面：顶级篮球巨星斯蒂芬·库里在训练视频中上脚了一双安踏品牌的type 2球鞋，上面印有他的个人logo。海外球鞋媒体Sole Retriever报道，库里的新球鞋选项已缩减至三家，安踏是确定进入最终争夺的一家。

安踏与库里的合作若达成，将是“中国品牌首次与现役NBA历史前10巨星签订终身合同”，其可能释放的商业价值巨大。

不过，签下明星球员只是第一步，想要激发明星效应，让其转化为品牌心智，并没有那么容易。

FOS曾援引分析师的观点称，“很多美国人并不关心安踏——重要的是球员和鞋子，而不是品牌。”

安踏并非没有意识到这一问题。此前其与欧文的合作，已不止于代言层面——任命其为“全球品牌创意官”，共同开发专属产品线，并落地青少年篮球训练营等文化活动。将球星影响力深度绑定。

但北美篮球心智的沉淀，有其根深蒂固的路径：从青少年校园篮球、街头联赛，到NCAA、NBA的全周期渗透，消费者在核心赛事中看到球员穿着某双鞋打出成绩，品牌认同才真正完成闭环。

而恰恰在职业联赛体系这一关键环节，安踏尚未深入。耐克早在2024年10月就已与NBA、WNBA及NBA G联盟续约至2037年，锁死了这条通道。

如果将视角拉出篮球领域，比弗利山庄的旗舰店、库里的球鞋，都只是安踏在北美市场撕开的一道口子，要真正走进消费者的心，它需要回答一个根本问题：安踏到底是谁？

在这一点上，它的“邻居”们给出了另一种答案：lululemon、On昂跑、Alo Yoga等新兴品牌的成功，并非依赖巨星，而是精准捕捉了细分需求和生活方式。而安踏，在这方面还欠缺一个清晰、动人的故事。

运动品牌之争，既是心智之争，也是渠道之争。消费者对一个品牌的兴趣，最终需要在门店里被触摸、试穿才能沉淀为认知。

在北美，安踏的渠道进程可以用“谨慎”来形容。

在比弗利山庄首店落成前，它已做了三年的铺垫：建立“本对本”经营模式，并选择通过第三方渠道进行市场试水。（注：本对本（Local for Local） 指在目标国家/地区，从产品、供应链、团队、渠道到IT系统，全部本地搭建、本地运营、本地决策，彻底摆脱“中国总部遥控+本地代理”的传统出海模式。）

2024年3月，安踏欧文一代在顶级潮鞋名店Sneaker Politics首发。安踏品牌副总裁朱晨晔彼时向媒体坦言：“大多数美国人不知道安踏是谁，这就是为什么我们第一波发售选择潮鞋店。”同年9月，安踏又入驻Foot Locker、DSG Footwear，等于凑齐了欧美三大运动用品零售商，共覆盖约60家门店。

但这只是“试水”。仅Foot Locker一家在北美和欧洲就拥有近3000家门店，安踏的渗透率不足2%。

这种谨慎不无道理。直营模式与批发合作有本质区别：自营需要承担极高的固定成本，一旦产品不适配，库存压力将直接冲击现金流。更棘手的是渠道价格冲突——Foot Locker等渠道常年有折扣，而直营门店为维护高端形象必须维持原价。消费者在批发渠道以7折买到同款，就不会在直营店原价购买。

耐克就曾与渠道方产生矛盾。它与Foot Locker早年曾是深度绑定的核心合作伙伴，后来随着耐克推进激进的DTC转型（Direct to Consumer），双方关系急剧恶化。耐克大幅削减对Foot Locker的供货，后者则转而加大引入其他品牌的力度，这一过程也让耐克线下曝光度和新客获取受到影响。

直到2024年耐克更换CEO并调整战略，开始主动恢复与Foot Locker的合作，产品才重新在Foot Locker门店获得核心陈列位置。

跳出北美，安踏的国际化渠道布局也尚显不足。截至2025年底，其全球1.3万家门店中，海外门店仅249家，且高度集中在东南亚，在欧美市场渗透力不足。安踏距离从“制造输出”转向“品牌输出”的目标，还有很长的路要走。

安踏需要规避前车之鉴，实现渠道规模的稳步扩张。

安踏的国际化，一直有两条路径。

一是“入华型”——将海外品牌引入中国，借助本土市场红利完成变现；二是“出海型”——先“借船出海”，借助收购来的海外品牌抢占全球市场份额，再逐步推动安踏主品牌走向世界。

前者是安踏的“舒适区”。从FILA到亚玛芬，这套方法论已被反复验证：收购海外品牌的IP、技术与原生调性，在中国市场通过零售运营能力实现脱胎换骨。

2019年，安踏联合几大财团以46亿欧元完成对亚玛芬的收购。接手的7年里，亚玛芬年营收从24亿美元增至66亿美元，是收购前的2倍。2025年，其大中华区增速最快，占总收入的比重也从2019年的10%增长至28%。

但“入华型”模式的天花板清晰。中国市场的容量与渗透率终有上限，当本土市场见顶，增长便会陷入停滞。这就是“出海型”路径的必要性。

一方面是“软性出海”：通过国际化并购或合作，将安踏在中国市场锤炼出的零售运营能力反向输出，改善海外品牌在海外市场的表现。

亚玛芬就是典型案例。在大中华区保持增长的同时，其在美洲、欧洲、中东和非洲市场同样保持着双位数的收入增速，且目前其美洲市场收入占比达到了32%，是亚玛芬最大收入来源。

2025年，安踏全资收购狼爪；今年年初，安踏又将彪马纳入版图。这两个品牌在安踏“治理”下的未来表现，同样值得期待。

另一方面就是安踏主品牌的直接出海。这是中国品牌成为真正国际品牌的终极目标，也是安踏必须面对的课题。去年9月，安踏东南亚集团董事长兼总裁王华友表示，三年内要在东南亚开店1000家。而随着今年北美首店的开启，安踏主品牌出海的战略正在加速。

我们可以看到，安踏的海外布局图景十分清晰：

萨洛蒙、始祖鸟等核心海外品牌，均是在欧美市场运营数十年的本土原生品牌，且在耐克、阿迪达斯的核心短板赛道建立了龙头优势——萨洛蒙在滑雪、越野跑等中高端专业户外领域形成标杆，始祖鸟在高端专业户外拥有近乎垄断的圈层心智。

而在全球最大的大众运动时尚赛道，也是耐克、阿迪达斯的优势赛道，安踏此前相对空白。彪马的核心盘恰恰是大众运动时尚，它的加入，补齐了安踏合围耐克、阿迪达斯的最后一块拼图。

从高端到中端，从专业户外到时尚潮流，安踏通过多品牌矩阵，在耐克、阿迪达斯的布局盲区以及核心领地，形成了差异化合围。而北美首店+签约库里的雄心，则标志着安踏主品牌出海，这样一个长期战略的真正开始。

如今的安踏，正以一种国外资本未曾见过的姿态，与海外消费者开展对话——不再是廉价的“Made in China”，不再是劳工输出和廉价的代名词，而是有品牌力、有技术力、有商业力的成熟运动品牌。

它正告诉世界，中国实力，不容小觑。