2025年，没有世界杯和奥运会的聚光灯，但运动品牌的赛场却异常喧闹。

耐克最新财报显示，2025财年公司营收同比下降约10%至463亿美元，这是其近年来首次年度营收下滑。就在同一时间，阿迪达斯宣布第三季度创下单季营收66亿欧元的历史最高纪录。而lululemon虽然面临增长压力，但其中国市场营收仍逆势增长46%

传统运动回归、新兴运动爆发、马拉松和骑行成了都市生活的一部分，消费者需求变得既多元又细分。在这一年里，曾经的“老两位”耐克和阿迪达斯，与凭借“瑜伽裤”黑马闯入巨头对话的lululemon，各自交出了风格迥异、却同样充满意义的生存答卷。

反击：阿迪达斯的本土化胜利

如果说前几年的阿迪达斯有些“水逆”，那2025年它无疑打了一场漂亮的翻身仗。

最具象的数字是：2025年第三季度，阿迪达斯创下了单季营收66亿欧元的历史最高纪录，强劲的增长使其上调了全年业绩指引，预计品牌将实现两位数增长。

其中，中国市场的表现尤其关键。

阿迪达斯大中华区已连续十个季度增长，连续四个季度保持双位数增幅。在全球主要市场增长普遍承压的背景下，这样的成绩非常罕见。

那么，阿迪达斯做对了什么？

答案并不神秘，但执行难度极高：真正把“本土化”当成一项长期战略，而不是营销口号。

首先，是组织结构的变化。

过去很多跨国品牌的“中国本土化”，更多停留在配色、联名和广告层面，但阿迪达斯这两年做的是更深层的调整——把产品决策权交给中国团队。

阿迪达斯在大中华区销售的服装中，有50%到60%是在中国本土设计和开发的。由上海创意中心负责执行“POWER OF THREE”的创意方向，从面料选择、版型比例到功能需求，都从中国消费者的真实反馈出发。

这意味着它不再用“欧洲运动员体型”去套中国消费者，也不再指望一个全球通用款在所有市场都好卖。

其次，是产品策略的清晰分层。阿迪达斯在2025年最成功的一点，是重新找回了“两条腿走路”的节奏：

一条腿名为：专业运动。

以ADIZERO系列跑鞋为代表，在各大马拉松赛事中抢金夺银，夯实科技形象。特别是在中国马拉松热潮持续升温的背景下，专业跑鞋的成功为品牌注入了强大的科技与专业背书。

另一条腿则是：运动时尚。

Samba、Gazelle、Spezial等复古鞋款已超越单品范畴，演变为全球性的文化现象。不仅通过与Wales Bonner、Fear of God的联名系列，还通过发售限量配色持续制造话题和稀缺感，恰好切中了如今年轻消费者对复古、舒适和个性化的着装需求。

一边是“跑得更快”，一边是“穿得更好看”，两条线互不冲突，却共同抬高了品牌整体势能。

最后，是渠道和市场的“下沉决心”。阿迪达斯不再只围绕一线城市做文章，而是系统性地进入三四五线城市，用更清晰的价格带、更接地气的产品组合，和本土品牌“刚正面”。这不是简单的“降价”，而是用规模和供应链优势换市场空间。

正如全球CEO古尔登所说：“我们的目标不是成为一个全球统一的品牌，而是一个拥有本土思维的全球品牌。”2025年的成绩单，证明这不是一句漂亮话。

不过，对于阿迪达斯来说，暂时的胜利并不意味着可以放松警惕，在面对变化莫测、卧虎藏龙的中国市场来说，保持前进，比单场胜利更加重要。

防守：耐克的收缩与阵痛

相比阿迪达斯的高歌猛进，耐克在2025年显得格外“克制”，甚至有些狼狈。

数据已经说明问题：2025财年，耐克全年营收同比下降约10%，这是十年来极为罕见的负增长；其中，大中华区收入下滑约13%，成为拖累整体表现的重要因素。

但如果只用“卖得不好”来概括耐克的问题，其实是低估了它正在经历的转型深度。

过去几年，耐克押注最重的一件事，是DTC（直营）战略。

逻辑很清晰：砍掉中间商、提高毛利率、掌握用户数据。但现实是，当直营比例过高，门店数量和覆盖面反而下降，品牌在消费者视野中的“存在感”开始被削弱。

面对如此困境，耐克启动了“Win Now”计划和“Sport Offense”战略，核心思路是“收缩”与“聚焦”。主动清理库存、重新拥抱批发合作伙伴、把资源集中到美国、中国、英国等核心市场。

耐克在中国的组织架构调整也反映了这一战略转向，公司任命了在中国市场深耕近二十年的老将董炜担任大中华区董事长兼CEO，并罕见地让她同时兼任耐克户外子品牌ACG的全球CEO。

一双重任命非同寻常：它不仅基于董炜自2005年加入耐克、过去十年作为全球副总裁执掌大中华区的深厚资历，更标志着耐克向中国团队授予了前所未有的产品与市场双重决策权。

这一切，都是为了扭转在中国市场的下滑趋势。

与此同时，全球贸易环境的变化给这家运动巨头带来了额外的压力，关税等新增成本预计将使耐克在2026财年的总增量成本增加约10亿美元。

另外，Hoka、昂跑等新晋品牌在垂直领域的挑战，以及安踏等国内品牌在规模与技术上的追赶，使耐克不得不面对多线作战的压力。耐克不再是那个“唯一的正确答案”。

必须承认，耐克依然拥有行业中最强的品牌资产、运动员资源和内容能力。但2025年的问题在于，它正在从一个追求规模最大化的公司，转向一个更关注健康盈利和长期品牌价值的组织。

有道是船大难掉头，这条路对耐克来说注定不好走，但如果成功，耐克仍然可能在下一轮周期中重新占据主动。

破局：lululemon的增长烦恼与新故事

如果说阿迪达斯和耐克是在“老对手之间的攻防战”，那么lululemon更像是在一条完全不同的赛道上奔跑。

过去十多年，lululemon最成功的一件事，是用一条瑜伽裤，重新定义了“女性运动服饰”的价值区间。它卖的从来不只是功能，而是一整套围绕健康、自律、松弛感和中产生活方式构建的身份认同。这套逻辑曾经在北美市场乃至中国市场几乎无往不利，也支撑了公司长期高于行业平均水平的毛利率。

2025年，lululemon面临的困境是如何继续高速成长。

从财务层面看，lululemon并没有“失速”，2025财年第三季度lululemon全球业务净营收同比增长7%至26亿美元，但问题在于——增长不再轻松。

库存问题成为lululemon面临的显著挑战，今年前三季度库销比分别达到60.8%、68.2%和77.9%，库存增速远超销售增速，导致折扣增加，直接侵蚀了品牌长期维持的高毛利率。

更深层的问题在于品类结构。

瑜伽裤依然是lululemon最稳固、最赚钱的基本盘，但它也正在变成一道无形的天花板。男装、训练服、鞋类，这些被寄予厚望的“第二曲线”，在声量和复购上始终难以复制瑜伽品类的成功。它们能带来增量，却还不足以改变品牌结构。

但就在整体承压的同时，中国市场却几乎成了lululemon仅存的“避风港”。

2025年第三季度，中国大陆营收同比增长46%，这个数字放在当下的全球消费环境中，显得异常亮眼。更重要的是，中国已经稳居lululemon全球第二大市场，而且增长质量明显优于多数其他地区。

这背后，并不只是“中国消费者更能买”的简单逻辑。

一方面，lululemon在中国切入的时间点非常精准。当瑜伽、普拉提、健身房和城市轻运动逐渐成为中产女性生活方式的一部分时，lululemon正好提供了一个介于专业运动品牌与时尚品牌之间的选项，它既不像传统运动品牌那样“功能至上”，也不像快时尚那样缺乏质感。

另一方面，它在中国的扩张方式，比很多国际品牌都更果断。从一线城市的大型旗舰店开始建立品牌高度，再迅速下沉到二、三线城市，用相对一致的门店体验和产品结构复制成功模式。羽绒外套、通勤风外套等产品的走红，也说明lululemon在中国并没有拘泥于“只讲瑜伽”的原始叙事，而是主动向更广泛的生活场景延伸。

值得注意的是，中国消费者对lululemon的接受，并不完全建立在“运动”之上。在很多场景中，它更像是一种“高质量日常穿着”的代名词，这在一定程度上，反而缓解了其单一运动品类的限制。

当然，lululemon并非没有隐忧。随着门店数量增加、产品线拉长，它在中国同样面临着品牌稀释的风险；而一旦折扣常态化，那种原本建立在稀缺感和社区文化之上的品牌魅力，可能会被迅速消耗。

为了打破增长瓶颈，lululemon在2025年开始主动寻找新的叙事方式。签下F1车手汉密尔顿，强化品牌的竞技属性；提高新品比例，加快产品迭代节奏，都是为了让品牌看起来不再只属于瑜伽垫旁。

但它真正需要解决的，仍然是一个核心问题：如何在扩大规模、拓展人群的同时，保住那群最愿意为品牌溢价买单的核心用户。

这条路比单纯卖得更多更难，但也决定了lululemon究竟能走多远。

阿迪达斯用“本土化”打出了复苏牌，耐克用“战略收缩”来渡过阵痛期，lululemon则在中国的增长中寻找全局破局的希望。

2025年的运动品牌江湖告诉我们，如今的市场已不存在通吃的法则。当消费者的选择愈发分散和精明，巨头的战争也从规模比拼，进入了战略定力、本地洞察和品牌韧性的深层较量。

2026年，世界杯、奥运会等体育大年将至，新一轮竞争注定更加激烈。但真正的发令枪，其实已经在2025年悄然响起。

这场比赛，比的从来不只是速度。