你在工作中是否感到开心？每天促使你出门上班的是热情还是房价？你是否也有星期一综合征，一踏进办公室就开始疲倦、憋闷、乏力，直到星期五下班那一刻才会缓解？当然，前提是你不需要996或大小周。

工作带给我们的成就感、意义感和归属感越来越少了。公司越来越像一个冷冰冰的机器，我们输入时间和精力，跟它换钱。工作中的人情也越来越稀薄，直到离职的那一天，可能我们都不知道旁边工位同事花名之下究竟姓甚名谁。

弗雷德里克•莱卢（Frederic Laloux）研究这个问题已经20多年。从商学院毕业后，他在麦肯锡工作了10年，专注各行业的组织行为管理咨询，一路做到了资深合伙人；后来他成了独立企业顾问，开始摸索更深入企业的个人咨询辅导。

他发现，当今社会大部分知名公司的组织形式（其中包括我们的互联网大厂），其核心追求是利润、扩张、标准化，而人的价值感和情绪在组织的发展面前显得微不足道。他意识到，如果不改变现在的组织运作模式，那么所有的咨询、解决方案都仅仅是浮于表面，打工人身心疲惫的状况只会随着组织不断扩张而愈发糟糕。

于是他花了3年时间遍访世界各地的新型组织，研究那些敢于走出困境的机构们是如何运转、生存、壮大的，他发现，这些新型组织的成员之间有着充分的信任，没有层级、没有控制、没有标准化，而出人意料的是，即便用大公司的KPI来衡量对比，它的效率和产能一点都不逊色。更重要的是，在这些新型组织中工作的人们有着难以想象的快乐和深厚感情。这正是莱卢所关心的，组织中具体的人是否能够发展自我、获得快乐。他由此做了很多研究和思考，并将此写成《重塑组织：进化型组织的创建之道》一书。

《人物》与莱卢进行了2小时视频对话，那是中国的早晨，美国东部小镇伊萨卡的夜晚，他坐在家中靠墙的角落，语气不紧不慢。我们谈了他几十年来接触到的组织和人，谈到了打工人深陷的困境，算法和系统对人的压迫，普通人在这样的环境下如何自处，以及他卖掉比利时豪宅移居美国小镇后，全家只买二手货，每天在自然中散步一小时的低消费生活。

莱卢坦率地承认，对于一个如此庞杂的社会问题，他没有办法给出一个一揽子解决方案，也许他给出的普通人应当如何自处的建议，更多面向的是中产人群。但他想，至少我们应当看透那些被贩卖给我们的、没有尽头的物质诱惑。只有知道自己真正喜欢什么、讨厌什么、擅长什么，才有可能摆脱齿轮上的仓鼠一样原地奔跑的命运。

以下是我们和他的谈话。

文 | 钱衍

编辑 |姚璐

《人物》：在你10年的麦肯锡管理咨询生涯中，你从各类公司组织中观察到了什么？

莱卢：首先，大型组织变得非常稳定，其中的员工来来往往，但是公司能够持续交付稳定的产品和服务。而且这些产品和服务极度复杂，比方说汽车，它其实是一个高度精密的产品，50年前、100年前的人们完全无法想象这样的东西。我们现在的组织能够持续地产出这些东西，是一件特别不可思议的事情。

但是，在这个不可思议背后，如果我们深入去观察这些组织，就会发现这些大型组织本质上是非常冷酷的机器。这里聚集了大量的人才，但是他们99%都有一个特点：一到周五下班就欢天喜地，周一来到公司时愁云满面。

而且我发现，年轻人的沮丧尤为明显。那些刚毕业的年轻人一开始大多非常有活力，有各种充满创意的想法。这些创意和热情会遭遇什么呢？有的老板会告诉他们停，不要标新立异；有些能够尝试往前走几步，但是在庞大复杂并且充满官僚气息的汇报、决策层级机制中，这些想法很快被消解遗忘。

在我的观察中，一个职场新人想要优化流程、更新产品的工作热情差不多能在6个月就消失殆尽，变成领导让干嘛我就干嘛，干活儿、拿钱，认为一切不可能变好了。

还有一个特点是，这些大型组织并不高效，人们每天花大量时间开各种明知根本毫无意义的会，每个小团队都为了自己的利益相互敌对撕扯、搞内部政治，但是又觉得自己没有选择只能卷入其中，最终承认商业就是这么运作的，每个人都无比沮丧。

《人物》：你觉得这样的状况有可能改善吗？

莱卢：10年前我还在麦肯锡时状况就是如此，后来我成了独立咨询师，发现随着时光流逝，情况不但没有改观，反而更加糟糕了。公司通过合并变得更加庞大，层级更多、内斗更多。

有的时候我会觉得有两个完全不同的世界：一面是银行、化工企业、农业公司这样的传统企业，另一个世界则是突然快速崛起的科技巨头，比如西方有谷歌、脸书，中国有腾讯、字节跳动等。我很想知道未来这些大企业会走向何方，比方说我发现谷歌也变得非常官僚了，就是因为它越来越大了，而它曾经是很多年轻人的理想工作环境。

比方说吧，一个经理管理10到15人，他的上司再管10到15个经理，层层叠叠，中层管理越来越无力。即便是那些还在快速发展的科技企业，只要它还在持续变大，让我们继续观察5到10年，它们很可能也无法避免会钙化，骨骼框架越来越僵硬。

跟早年相比，硅谷的创业精神已经逐渐流失，曾经一个工程师或产品经理就能主导推动非常棒的变化，这样的事情越来越少了。如果遵循同样的增长模式，我觉得中国的企业也很难不重蹈覆辙。

图源《我，到点下班》

《人物》：是什么契机促使你对这些问题进行反思，并寻求改变呢？

莱卢：2007年我离开麦肯锡，开始以独立咨询师的身份工作，并开始尝试一些完全不同的咨询方法。过去我没有时间与客户企业中的人进行深度沟通，独立运营后，我开始跟客户所有的高管进行一对一的闭门深谈，谈那些他们之前跟同僚高管们绝对不会说的事，比如他们对公司的怀疑和希望，他们内心的恐惧和一直掩藏的弱点，还有一些更私人的问题，这些都解释了他们为什么压力这么大，为何他们试图去控制一切。

之后我们会抽几天时间离开公司，去到大自然中，大家去谈那些之前不敢拿出来讨论的事，比如为什么领导团队如此缺乏信任？为什么存在这么多内部政治？有哪些一直没有面对的旧伤——比如某个离职员工走了很久，为什么还会对组织产生这么大的破坏？我们能如何去修复旧伤、重建信任？

我那时发现自己很有这方面的天赋，尽管很多高管比当时的我年长很多，但是他们都非常信任我，我总能推动这些深度探讨的展开。那是我人生中非常快乐的一段时光，我在做一些深入、有意义的工作，得到了很好的收入回报，我能独立安排自己的工作而不需要整天困在办公室，也正是在那段时间我结了婚、有了第一个孩子。那曾是我人生中一段完美时光。

这样独立提供咨询几年后，有一天，几乎是在一瞬间，一股巨大的悲伤包围了我，我意识到我不能再跟这些传统的大型组织工作了，这种组织系统本身存在着巨大的问题，极度不健康。我曾经以为行之有效的办法，后来证明只是暂时让一切变得更好一些，但没有解决根本问题。

那些曾经跟我进行过深度谈话的高管们都接连离开了公司，因为他们逐渐发现，相比这种犹如在齿轮上原地狂奔的仓鼠一样忙碌，进行毫无意义的商业竞争，他们有更多更好的选择，于是纷纷决定跳出这个系统，去关注自己的健康，花时间跟家人在一起，而不是浪费精力在工作场合上去维护这种表面的人际关系。

更让我沮丧的是，我在的时候，人们能暂时打开自我、开展对话；而我一离开，整个公司又退回到那种相互怀疑的恶劣氛围中，彼此又成了竞争同一个晋升机会的对手，团队间又开始互撕、争夺地盘和预算，而不能够协同成一个整体去工作。

原来麦肯锡的方法，在特定的价值体系下是行之有效的，这种方法其实是关注增长、营收、利润率等具体的数据化的指标，就是帮助企业变成一个稳定的机器。

后来我独立出来，去更关注组织中个体的人，试图促进相互信任，通过让每个人更好而促进信任、消除摩擦和内耗。但我必须直面这个事实：我根本没能帮助这些企业，如果把企业比作人体的话，我充其量就是它受伤时的绷带，能够暂时止血，但是这具身体本身已经极度不健康了。

同时我注意到越来越多的人开始离开传统大型组织，不仅是我服务过企业的高管们，很多公司的高管们开始远离商业，去做公益或者其他自己感兴趣的事情，老师、医生和护士们也开始离开自己的机构，开设自己的学校或者照护机构。

《人物》：观察到这样的变化之后，你做了什么？

莱卢：发现这个问题后，我停下了咨询的工作，开始研究那些新型组织。我先是放出信息告诉人们我在做这些事，从过去读过的书中有趣的案例开始摸索。开始很难，我本以为我找到一两个这样的新型组织后，就能从他们那里找到更多的，事实上这些组织都很分散，而且不知道彼此的存在。

找到它们后，我去跟其中的人们进行深度的讨论，从不同层次研究这些组织，比如它们的组织结构是什么样的，如何跟客户做生意，员工个人如何运转，如何协同，怎么招人，怎么评价员工，如何做决策等。我大概用了3年的时间去寻找和研究这些组织，成果就是这本书了。

《人物》：你不仅关注组织的进化，也关注组织中具体的人。你是如何看待那些庞大稳定的组织中个人的工具化现象呢？人们越来越螺丝钉化，工作中被淘汰的恐惧感越来越多，同时越发地渴望财务自由、早日不再工作。

莱卢：我认为更深层的一个原因是工作的内在价值越来越小了，工作本身不令人感到满意，工作中的关系都很敷衍和表面，从工作内容到工作关系都令人不舒服，人们失去了内在的动力，那就只能向外看，而外在有一个单一的、强大的价值导向，那就是钱。

图源《这个不可以报销》

还有一个原因，我认为是学校系统。

世界各地的学校都在鞭打着学生花越来越多的时间在学习功课上。年轻人不再像他们的父母或祖父母，下午放学可以到树林里玩耍，跟同伴们有真正的社交。学校把一切都给他们设定好了，课程排得满满的，他们完全没有自主的选择。在中国你们有著名的高考，应该也会面临同样的问题。

他们从很小的年龄就被灌输只去追求单一的目标，在学校的时候就是分数。他们完全跟自己内在的驱动力失去了联系，我擅长什么？喜欢什么？想玩儿什么游戏？如何协调朋友们一起玩儿这个游戏？

等到二十多岁从大学毕业，他们完全不知道自己作为一个人是什么样的，擅长做什么事情，什么样的工作自己最有成就感和满足感。这个单一的目标从过去的分数变成了钱和地位。

第三个问题来自这些标准化的大型组织。

从标准化、机器化、以赢得竞争和盈利的目标来看，管理者希望能够将一切标准化。比如我和你在相同的岗位上，尽管我们是完全不同的人，有着各自不同的长处和脾气，但是这些在相同的岗责面前都需要被抛开，我们个性化的东西被放弃，为的只是用标准的方法完成标准的工作，把它做对。

现在很多公司的上层管理甚至在试图用更标准的程序来取代人的管理，用编好码的AI和流程来招人、考核人、解雇人。

这样一来，我们的工作就变得完全去人化、没有人情味儿，作为个体，我想尽一切办法去讨好这个系统，去搞明白系统的评价机制以期待我能获得一个好的评价。

《人物》：你在书中提到，组织性质的转变需要最高领导和组织所有者的意识转变，大部分人没有改变这个系统的权力和能力。在这种庞大的系统下，作为普通人我们应该如何自处？

莱卢：这是个很难的问题。这个系统层级中的大部分人被设计成随时可以被人取代的螺丝钉，大公司系统鼓励精英制，而大多数公司顶端的精英就是在追求这种标准化，这样能够简化招聘的过程、培训的过程，系统即被设计得随时可以被取代。在这种设计下，个人相当渺小和无力。

作为普通员工或者中层管理者，也许我们不具备改变组织的能力和条件。如果要去改变的话，我会建议大家去看向自己的内心，踏上一个去了解自己的旅程。学校系统和工作系统越是要让我们标准化、可被替代化，我们越是要了解自己到底是谁。

这听上去很难很抽象，但是可以从一些简单的事情着手。比如和亲近的朋友一起讨论生活中自己每一个细小的喜好：我喜欢看什么样的电视节目，世界上发生的哪些事情让我感兴趣，哪些让我愤怒——愤怒是个有趣的东西，它很可能触碰到你内心深处对你真正重要的东西。

通过不断问自己这些问题、跟别人讨论这些问题，你可能会逐渐发现，哦，原来我内心深处想做的就是技术工作者，或者是助产士——因为帮助女性去迎接新生命让我有满足感，或者有些人喜欢帮助年轻人找到他们内心的兴趣。找到自己真正感兴趣的事情，而不是一头扎进你大学毕业后恰好遇到的工作。

图源《我，到点下班》

《人物》：这听上去有点奢侈，寻找自己似乎是有钱人才有的特权，至少需要衣食无忧吧。而更多需要生存、需要在大城市安顿下来的年轻人该怎么办呢？

莱卢：我不得不承认，这些对于中产以上家庭出身的孩子们可能更有可行性。他们中有些父母已经意识到了自己受到的束缚，试图给孩子提供更少受控制的创新教育；即便是那些传统教育系统下出来的年轻人，虽然依旧困难，底气也更充足，可以去选择发现自己、找到自己，而不是卷入害怕财产和阶层滑落的无尽担忧之中。能够选择不被卷某种程度也是一种财富带来的特权。

越是对基层劳动者来说，这种改变越是困难，这是政治层面需要解决的问题。比如欧洲的社会保障系统就比美国好得多，人们的焦虑程度也更低。在美国，很多人甚至要打好几份工来维持开销。

但无论在哪里，如果我们在这种系统中感到不适，也许我们能做的就是在有限的选择中，尽量选择对自己更好的。比如在流水线、建筑工人、送快递、外卖员之间，有没有相对更好的。同一个行业哪些公司更糟糕，那么我不要继续在那里，有什么能让我哪怕更开心一点儿。

还有一种拿回自己内在力量的办法是：去想想，除了不停赚钱，我是不是可以其实需要得更少。

当然，这也还是更面向中产的一个建议。作为中产我们其实一直都生活在一个外界编织给我们的关于如何赚更多钱、花更多钱的故事里：更大的公寓、更贵的车、更好牌子的衣服、豪华酒店的全家海外旅行，而且要从一年去一次升级成一年去两次……

为了这些，人们在这些巨型机构中拼命，追求升职加薪。但这实际上都是被贩卖给我们的虚幻的梦。当我发现，反过来想，我能少要点这些东西吗？减少这些需求，我就获得了更多的自由，比如不必接受一份自己不喜欢的工作。

《人物》：你自己尝试过这个办法吗？

莱卢：对，这是我自己实践的经验。我现在住在美国东部一个生态环境很好的小城，卖掉了之前在比利时的大房子，现在住的面积差不多是之前那套房子的一半。我和妻子在2017年开始了一项家庭挑战：只买二手的东西，坚决不买新的。这样做首先非常环保，我们的地球根本就不需要生产那么多的产品。这项挑战已经持续四五年了，以前我用的是公司的豪华车，现在是一辆很便宜的二手小车，从用途来看我没觉得有什么区别，我们的开支大大减少了。

说实话，我的书卖得不错，每年都有很好的版税收入，很多人问，你是畅销书作者，应该住更大的房子、开更好的车啊，为什么开个二手小破车？也有人说，你应该多去参加宣传，接受付费的演讲邀请，这样书可以卖得更好。书刚火的那段时间，如果我愿意，我几乎每天都会收到这样的邀请。但我当时就下定决心：一年只参加两次这样的活动。否则我的大部分时间都会消耗在机场和酒店里，根本没法和家人、孩子们在一起。这是一个破除别人评价对自己影响的过程。

弗雷德里克·莱卢 受访者供图

《人物》：你描述过，未来的人应当是有壮志但是不野心勃勃（people who has ambition but not ambitous），这具体怎么解释？

莱卢：没错，有壮志但是不野心勃勃，这其实需要一个人认识自我、审查自我，野心来自自我，会让人想要令人印象深刻，让别人觉得自己很强，在那些我们之前提到过的冗长会议中，让自己看起来总是正确，从不承认自己有错，这是我说的野心。

在我们说的理想的未来组织中，人们的自我是可控的，领导、经理们敢于说我错了我懂很多，也有很多不懂的我需要你的帮助你是对的对不起，让我来改正这个。他们不需要持续去证明自己是最好的，一切都在自己的掌控中。在这种情况下，人们的壮志不是指向自己，而可以是整个团队或者组织的目标。

《人物》：你认为个人的理想工作状态应该是什么样的？工作的意义应该是什么？

莱卢：我认为真正能给工作带来意义，能够让人们产生去工作内在动力的，应该是做这份工作伴随着的自豪感。这意味着你对你完成的事情感到骄傲，这种骄傲需要一定的自由。

自由，或者说自主，是能够由你来定义自己是不是做好了这份工作，而不是来自领导的定义和要求。就好比我们之前提到的那些初入职场的年轻人，他们看到很多可以改进的空间，有主动性和积极性去做事情，但是他们很快意识到自己没有这种自主权去推动。

但如果你主动提出了建议，一切又能形成方案、落实下去，这就会让你很有愉悦感和成绩感。自驱力其中一个来源就是我们自己能自主地去做事情、去定义，去把事情做成、做好。

还有一点我们经常忽略，就是我在书中提到的身心完整。在工作环境中，我是不是被看做一个完整的人？

通常在工作场合中，人与人的关系都很浅、都是浮于表面的，都是交易性的、事务性的。我并不了解你的故事、你的过往，你有什么愿望，你真正擅长什么，你也不了解我。如果人与人之间没有更深入的关系，那么被欺骗感就会很容易出现，人们就会不喜欢待在这里。

所有人都渴望深度连接的关系，在关系中被了解、被看到真实的自我，会给工作带来意义感。

《人物》：听上去有点抽象，你能描述一个具体的例子吗？

莱卢：讲一个书中没有的例子吧。我以前研究过一个加拿大纺织品加工公司，运营得很传统，老板辛苦运营了很多年，感觉把自己都要熬干了，最终病倒了。这次生病让她决定放权，把公司改成了一个自主管理的模式，自己不再做任何决定。从那之后，公司内员工的关系一下变得好多了，对管理层不再有恐惧感，工人们开始自在地互相交谈，每天换班时花5分钟互相问候。

在其中一天的5分钟问候中，大家发现其中一个同事情绪特别悲伤，甚至说不出话来。他旁边工位的同事立刻跟大家说，今天请暂时代替我们一下，我和他聊聊。这位同事早就跟他是好朋友了，彼此了解，知道他前一晚跟妻子大吵了一架后被扫地出门，只能在旅馆过夜，此刻正面临分居和离婚。令人惊讶的是，几个小时内，同事们帮他找好了可以住一个月的一间空公寓，给他找来了各种生活用品，帮他渡过了难关。

这种互相帮扶其实也减少了工作效率的降低。事实上，这个传统企业转变管理模式后，效益也更好了，因为人们开始喜欢工作的环境，不再是机械地打卡上班就为了赚8小时钱，他们开始觉得自己生产的东西有用、有价值，并喜欢工作的氛围，产能和效益自然就变好了。

其实仔细想想，很多组织大量的低效、损耗都是来自不信任，部门之间互相不信任，同事之间互相不信任。信任是效率的来源，可以让很多官僚现象得以避免。

《人物》：你自己现在工作、生活是什么样的状态呢？

莱卢：我自己两年前创办了一个环保机构，不过我想先聊聊在此之前的状态，我的书出版后，很幸运地成了畅销书，这给我带来很多钱，这些钱也支持了我去过一种简单的生活。我不怎么外出旅行，跟孩子们一起的时间很多，每天花很多时间待在自然环境里，每天至少有一次很长的散步。这本书和一年两次的演讲让我有了大量的自由时间，可以去做一些我自己想做但是没有酬劳的工作，以及为邻居们提供免费的帮助。

但有趣的是，没人理解我过这种生活的决定。人们不停地说，看，你是个成功的作者，你可以到处演讲，挣更多钱，也可以成立一个跟书的内容有关的咨询公司。但我对此毫无兴趣，那种生活毫无尽头，说实话，多少钱算是足够呢？

我的大儿子有阅读障碍，不过幸运的是我们送他去了一所创新学校，在那里孩子们是混龄学习的，没有几年级应该有多少阅读量、词汇量的要求，没有人因为他阅读困难就用异样的眼光看他，他可以自由地探索自己喜欢的事情，比如他和同学们可以一起想办法通过实验、计算来设计和制造一个精妙的弹射器。在这种自由的环境下，奇迹发生了，他在10岁的时候阅读突然有了飞跃性的突破，阅读障碍消失了，他现在差不多每天能读200页书，这也是新型的学校组织、自由和信任的结果。

《人物》：你自己创立的环保组织是如何运转的呢？它实现了你描述的理想组织形式吗？

莱卢：两年前我和妻子开始发起一个环保组织，我们的成员分布在不同国家，有在美国的，也有在欧洲的。每个成员正式加入前，我们都花大量的时间去聊天、去了解彼此，这从传统组织的视角来看很不高效，但事实上，只有充分了解彼此，确定我们想做的事情是一致的，这才真正不浪费时间。

我很开心现在组织的成员彼此间都很坦诚，我们不需要互相隐瞒什么，所以也能更好地照顾彼此。我们都知道彼此害怕什么，这也让我们很安心。

看上去，在现在的组织中，我和妻子是可见度最高的，而事实上，我们一直不觉得这是我们的组织，组织的成功不是任何一个人的。我们只是十分确定我们要做的事情，就是要让更多人了解气候变化。

大家都不觉得他们是在为我工作，而是在为这个项目工作。尽管他们还是会问我许多问题，但我不是老板的角色。我绝不希望听到我的同事们跟我说好的，我会完成，他们通常会直接说自己明白或不明白为什么要这么做，我们会花很长时间讨论，有时候证明我是对的，有时候证明我是错的。

图源《我，到点下班》