不要老想着如何和别人竞争，没有什么东西会比取悦用户、赢得用户关心这个事情更重要。

高瓴资本在投资摩拜的时候，创始人张磊和他的合伙人洪婧提出过一个观点：“做时间的朋友”。这句话被罗胖罗振宇在演讲的时候用过，也是我今年在摩拜身上得到的最大感悟。

历史学家就是时间的朋友，时间越久，底蕴就越深厚，历史学家可研究的东西就越多。摩拜也是，你会发现在坚持做有品质的车这件事情上，它真的就是时间的朋友。随着时间的推延，车的品质在竞争里面发挥的效率越大。

过去一年，你会觉得摩拜的车开始变得越来越好骑，这里面其实反映出我们在背后的一些思考。原来我们更强调容易运营，经典版的车是真的耐用、不容易坏，但在骑行体验上会打折扣，我们一直在寻找一个两者之间的平衡点。

智能锁这件事情，也是时间的朋友。之前，用户有时候会发现不好开、计费错误之类的问题，但是你坚持这个技术路线，积累之后，你发现它其实在逐步提高，现在大家对锁的问题的反馈变得非常非常少了。

所以我觉得，怎么样能够去做对的事情，做可持续的事情，做时间的朋友，这个事情挺重要的。

你看中间有多少喧嚣，其他的玩家各种层出不穷的概念、各种噱头，当时也给了我们一些压力，大家也会开始动摇，想“要么就做短期的计划算了”，但现在你发现，真正长久、真正有价值的事情，会随着时间的推移被认可。

这和张磊的指导有关，也和我们的积淀有关。

整个2015年、2016年，摩拜都是在厚积薄发。其实从一开始我们就做了很多准备，包括对商业模式本身的思考、对这个事情本质的理解和技术上的储备。

拿融资来举例，因为我们要提供标准化的服务，你需要去运营一千万、八百万辆车，所以钱就很重要。你会发现其实摩拜在融资节奏方面毫不犹豫，你应该没听过一个公司一年半五轮融资，在互联网历史上几乎是没有的。

我不是说为了融资而融资，只是说这件事它需要资本的支持，那你就过来做。当你想清楚了，就不会犹豫，就不会错失时机，也不会去做摇摆，这种准备其实挺重要的。

包括今年共享单车行业发生的最大的变化，第二梯队洗牌，也是我们一年前所预料到的。

Copy这件事情发生过很多次，比如打车、外卖，我自己也亲身经历过一些。摩拜开创了共享单车这个模式，我们也知道如果能够变得流行，一定会有数以十计的人来抄袭。好在这是一个软硬件结合的行业，抄起来总需要几个月。

2015年12月7日，那天是我太太的生日，摩拜在上海街头放了几十辆没有logo的车，第二个在街上投放车辆的公司（编者注：ofo）是2016年的10月10日。真正第二个公司开始出来，比我们晚了11个月，这在互联网上比较少见。

商业的本质就是这样，这个行业的入场券至少要拿十亿美元，才能造几百万辆车，所以资本是会向头部聚拢，然后就有人会退。

竞不竞争的，说不关心也不可能，但如果你老是盯着竞争对手，你很容易走偏。如果你盯着怎么样去服务好用户，最后一切都会变得很顺。对我们来讲，海外的用户需要，那我们就去海外，米兰需要就去米兰，伦敦需要就去伦敦，所以未来方向之一也是希望能够进入到更多的城市。

共享单车行业的另一个变量，是国内十几个一二线城市停止投放了，但做海外业务拓展不是噱头，也不是市场饱和。

这背后其实是有一些本质性的思考，这个本质我先卖个关子，等明年12月份我们拿着覆盖城市数字、海外服务用户结果，再倒过来看是不是跟海外市场的本质理解有关。

国内方面，城市下沉的扩张速度和节奏肯定是放缓。从今年7月份开始，我就强调要进入精细化运营阶段，国内十几个城市禁止新车进入，我觉得也是在逼着大家做精细化运营，去想用户要什么，怎样更好地服务用户，这个会是我们在国内市场深耕和精细化运营的关键。

虽然之前我也在网约车这个竞争非常激烈的行业待过，但一个很明显的差别是，共享单车没有固定模式可遵循，你需要去考虑更多战略上的东西。加入摩拜之后，我能明显地感觉到时间不够用了，这是令我非常焦虑和有压力的地方。

时间不够用，它取决于你想达到的目标有多高。你的目标越高，就越觉得时间不够用，你越想小富即安，就会觉得其实还可以。

就像原来读书的时候，你硬生生想考全世界最好的大学，就觉得时间不够用，目标太高了。如果说我就随便考个本地大学也行，那你有大把的时间可以干点别的，就很悠闲。

第一个是因为我们给自己定的目标会高一点，想做的事情做不完，你就会觉得时间压力比较大，尤其是对我们这样一个肩负着不少别人期望的公司来说。

投资者自然有期望，但当你发现你能够跟“一带一路”扯上关系、跟“中国智造”也能扯上关系，你就会开始担负更多人的期望。

我们自己给摩拜定的长期目标，是希望能够在交通出行方面，去做提供尽可能物美价廉的、大众出行的、全球化服务的公司，不会只局限于单车。你觉得我会给自己下的命令是每天不能走出两公里以外吗？这是不可能的，人的出行距离和需求是多元的。

过去两年，我们花了一些时间在两三公里的路程上，赢得了一些用户的喜欢。那四五公里、七八公里，到15公里呢，我们是不是也可以做一些尝试？短期来说，我觉得离做平台还远，但是你发现凡是体验有要改进的地方，就存在商机。我觉得有机会可以做一些尝试，但我们还是把单车放到更重心的位置上来，这是我们的基础业务。

不管是大的出行平台还是单车，我比较确定的是，不要老想着如何和别人竞争，没有什么东西会比取悦用户、赢得用户关心这个事情更重要，这个永远都是第一位。如果理解不好，很容易觉得是空话，但我觉得这对摩拜来讲是挺有道理的，这是当前或者接下来我唯一最在乎的。

至于说是所谓的两个企业剩下来，还是三个、四个企业剩下来，咱们交给用户去说话。你不努力，即便剩下来你也是小的那一个；如果你努力，即便是有十个人，你也可能是最大的那个。另外我觉得，单车这个市场不大见得会由一个人来垄断，它本质上没有社交软件那么强的网络效应和壁垒，所以最后你能够去取胜，就是现在尽可能地去服务好你的用户，让他们过来把票投给你。

谈到竞争，我今年得到的一个建议也和这个相关。我有幸听到休斯顿火箭总经理达里尔·莫雷（DarylMorey）分享如何用数据来取得NBA比赛的胜利。这是一个关于用2500万美元总薪酬击败有7500万美元总薪酬的湖人队的故事。一个球队就是一个生意，这门生意背后是怎样请十几个科学家来检测数据，根据数据去制定它的战略战术。我觉得这个是最近收到的比较震撼的建议。

其实摩拜也是一样，同样是这么多钱，你是造机械锁还是造智能锁一步到位？机械锁一把锁十元，你造一千万把就是一个亿，智能锁一把300块，你造一千万把就30亿，这很难选。另外，在北京你有几十万辆车，怎么样进行运营调度效率最高，怎么样能够让每一次调度费用从一毛一分钱变成九分五？

这就是为什么我们要孜孜不倦地去做了智能锁，我们请了超过50个数据科学家来做这个事情。数据对我们来讲，是为什么我们的车出现在这个地方？是到底机器、技术在这样一个以百万辆为单位运营的车上如何来保证业务发展的？这是特别有趣而且没人干过的事，特别值得积累数据、值得去花钱花人花精力、找供需、找研究，最后找到好的方案。

一直以来，我们都比较相信数据的，最近我发现还有更深的事情可以干，进一步地去挖掘。可以将用户的感性认知和冷冰冰的数字结合起来看，制定我们接下来的用户服务策略。数据很重要，数据出来之后的应用也很重要。

其实最后我们在思考这个事，企业跟企业之间如果存在竞争的话，最后还是效率至上。企业不就是这样吗？大家都拿到了一块钱，他赚10块你能赚11块你的效率就高，或者都是10块钱的收入，他的成本是一块你的是五毛，还是变成效率支撑。

那这样对我来讲，这种技术数据驱动的提高还是至关重要的，资本在偏后期的作用也会变小，快速扩张不再管用，重要的是如何能够让资本的运营效率更高。