顶着“富二代”的标签，在外人眼中形成一个好印象不容易。但他用自己的方式完成了从富二代到创二代的角度转换，也让这家家族企业实现了转型升级。

会议室坐满了人，没有准备的刘志光推开门，似乎吓了一跳，他退了出去。不过很快他意识到这是一场事先约好的媒体专访，几秒后又走了进来。再次走进来时，他已经迅速做好了调整：礼貌地和每个人握手，分发名片，简短地问候，然后落座。气氛被带动起来，采访很自然地开始了。

刘志光这个名字并不算众所周知，他掌舵的新凤祥也不算有名，甚至容易让人联想到另一家叫老凤祥的企业。事实上，在中国的肉鸡养殖和有色金属冶炼两个行业里，这家民营企业都可以排进行业前列，业绩的亮眼与它在公众中的低调，形成了极不相称的对比反差。

新凤祥是个已有20多年历史的家族企业，刘志光是这个家族企业的掌舵者。从英国剑桥大学家族企业管理专业毕业后，“80后”刘志光逐步接手了父亲刘学景开创的新凤祥。五年前，当他对父亲承诺说“以后求人的事不用你出面，荣耀的事情才找你”的时候，刘志光已经清醒地认识到：顶着“富二代”帽子的自己，要做的其实是个绝不轻松的“创二代”。

接班人难当，跨行业的接班尤其难。第一代的创业者白手起家，奠定基础，固然不易；第二代创业者接过江山，要继续前进，同样困难重重——既要用好第一代奠定的优势，做好传承；也要扔掉第一代累积的包袱，开创新的局面。特别是，尽管你付出了很多，推动父辈的事业往前走了很多，也很难摆脱“主要是有个好爹”的评价，个人努力极易被忽视，内心难免憋屈。

跨行业的掌舵者刘志光对此的回答是：保持初心。

开创新局面

在一场中铝公司的招标会上，新凤祥旗下的有色金属冶炼公司——祥光公司与芬兰一家公司入围竞标，最后祥光中标。这是一次具有标志性意义的胜利：芬兰这家公司作为国际知名的有色金属冶炼企业，行业地位领先，积累深厚，相对全球的同行来说曾经具有垄断地位的技术优势。此前数年，祥光的技术还在从这家芬兰公司进口，而今却成了它的竞争对手，且有后来居上之势。

2005年成立的祥光，一开始的技术几乎全靠国外引进，双闪技术的核心部分就源自这家芬兰公司。此后，祥光的技术团队不断对双闪技术加以吸收改良——得益于良好的管理机制和在技术上的投入，祥光自主研发的新技术很快彻底优化了原技术的弱点，且更环保、节能。为此，祥光为新技术做了新的、以祥光命名的改名，同时，也跟这家芬兰公司陷入了长达一年的技术协议之争。最终，纷争以对方承认祥光的技术结束，双方因此还达成了全面的战略合作。

祥光的诞生，带有时代的色彩，但其真正发展壮大，却是刘志光与其父亲两代人锐意开创的结果。在有色金属冶炼行业，中国企业的技术大都是从国外引进的，譬如铜冶炼的双闪技术。世界范围内双闪技术的第一次应用是在美国的肯尼科特冶炼厂，其在国际铜冶炼行业具有不可忽视的重要地位。然而正是这家冶炼厂，专门来祥光考察，希望引进祥光的核心技术。

“这个意义非同凡响，对行业影响深远。”刘志光很感慨：世界先进同行转而来向中国企业进口技术，这对祥光的行业地位提升大有益处。同时，这其实也代表着国际同行对中国同行技术创新的认可。

▲新凤祥集团旗下凤祥食品产业。

祥光发迹、成长于山东聊城，但从一开始就表现出了超脱本地视野，比肩国际同行的格局。譬如祥光技术创新的成功，就需要高水平的经营管理团队、持续的巨额投入、合理的激励机制，以及科学的管理机制。为鼓励祥光团队的技术创新，刘志光和其父亲董事长刘学景一开始就提出，技术团队直接拿到分享创新带来的红利。

另一个表现是，浸身传统铜冶炼行业的祥光，没有像一些传统资源型企业那样烧起浓浓的黑烟污染环境，环保意识很强。祥光刚在村子里建厂的时候，遭到村民环境污染的质疑，刘志光放言，“投资的再多，我也一定要做到环保，不要污染周边”。现在，刘志光为自己的长远眼光感到自豪。

时至今日，祥光已经成为新凤祥的成熟业务板块，但新凤祥事业的起点和终点都不在于此。

传承价值观

今天新凤祥集团旗下有两大产业板块，祥光有色金属和凤祥食品。

凤祥食品主打食品业务，力争“做世界领先的蛋白质提供者"。目前为止，凤祥食品已经是中国最大的肉鸡出口供应商，是国内肉鸡行业中产业链最完整、规模最大的食品生产加工出口企业。可以说，把养鸡这件事做到极致，就是凤祥20多年来的工作重心。

凤祥食品是刘志光的父亲刘学景一手创立的。在创业前，刘学景做过生产队队长、棉花厂工人，后来才开始养鸡。养到一定规模后，凤祥开始有了自己的屠宰厂，建立起了国际化的销售渠道，在当地已经颇有名气。2005年，海外归来后的刘志光进入了新凤祥，开始了“创二代”的接班之路。

刘志光接手后，凤祥食品的全球化继续拓展。如今凤祥的肉鸡已经出口到世界各国，成为主营业务。20多年来，凤祥食品对品质的坚守已经深得客户认可，出口做得很稳定。这是刘学景作为创始人种下的基因，刘志光将之传承发扬了下来，他很认可父亲做企业的价值观——诚实守信，品质第一，这也成为父子俩相处中最重要的基石。

▲刘志光（左一）与刘学景（左二）共同与外商进行商务洽谈。

2015年，刘志光正式启动了“大食品”战略。消费升级的时代，刘志光意识到，传统的家族产业需要变革。“我觉得60后的消费场景跟现在90后是不一样的，像餐饮，有的人可能更多的喜欢就是去店里吃，但有的人可能外卖就可以解决了，还有的喜欢去菜市场。比如从保姆到父母这一个年龄的话更喜欢去菜市场，你觉得现在90后去菜市场买菜吗？肯定不一样。这种消费方式的变化是我们需要重视的，比如我要做鸡肉，我到底去哪卖，这是我要思考的，要思考得特别清晰。我要知道他在哪消费，这个东西反过来讲会影响口味，然后包括卖给谁，口味，包装……各个方面都是有影响的。”

顺应这一趋势，2016年，凤祥推出了自己的食品品牌——“优形”和“爱闲扯”，也开始布局熟食店。从出口国外到主打国内，从TOB到TOC，这是一个不小的挑战。刘志光的目标是让凤祥成为中国最大的蛋白质食品公司。

2017年的年会上，刘志光交出了自己的阶段性答卷：他宣布了自己一手推动的大食品产业的进展：“2016年经营和利润指标均逆势取得历史最佳成绩”、“日本在华进口总量下降5%，凤祥出口总量反而逆势增长32%”、“成为马来西亚市场在中国的唯一进口商”、“与餐饮领军品牌华莱士、德克士等，与互联网线上餐饮品牌大鳄饿了么等实现合作突破”……

考验中成长

2004年，当刘志光还在剑桥念家族企业管理专业时，在当地政府的鼓励支持下，父亲刘学景一脚踏进了一个完全陌生的行业——铜冶炼，成立了祥光。

“当时就是觉得父亲太辛苦了，理所应当地来帮他。”刘志光怀着一种使命感，开始为这个前途未卜的事业奔走。

卖鸡和炼铜，简直风马牛不相及，如此相去甚远的跨行业，必然引来不少质疑。“当时候有很多人等着看笑话，觉得你一个养鸡的怎么可能把铜做好。”新凤祥的老员工对当时的议论记忆犹新。

刘志光和父亲面临的难关也确实不小。铜冶炼对技术和资金的需求非常大，父子俩一边去找银行谈，一边一家家地去其他同行请教专家，投入巨额成本把一批技术人员挖到了祥光。正是这批技术骨干，后来让祥光实现了多项技术突破。

经历了长期的筹划后，祥光的第一批铜在2007年面市了。不久之后，就恰逢金融危机，市场的寒冬让铜价跌落谷底，资本市场的冷清加剧了这一困境。祥光的资金链岌岌可危。为应对这场危机，刘志光已经穷尽集团之力。

危机却不止于此。很多媒体纷纷登出新凤祥资金链断裂的的传闻，“这对我们可能会是致命的一击，如果银行不相信我们，我们的资金链就真的要断了。”刘志光亲自给一家家媒体打电话，遏制住了不利传言的继续扩散。

日后回忆这次危机，刘志光仍然感到很幸运，也很后怕：幸亏当时遍访各地银行后，其中一家银行终于给祥光提供了贷款。贷款到账之际，离祥光的资金链断裂不过短短两天。九死一生下，祥光度过了这次危机。

这次经历让刘志光印象深刻，他意识到祥光需要寻求更稳健的经营道路——套息保值。找到上游供应商把价格先定好，祥光与之签订长期合约，不管涨跌，价格都不受影响。“铜价上涨的时候，业内都会觉得这个企业挺傻的，怎么涨得这么厉害都不动，没有享受到市场的上涨红利。最近几年，尤其是大宗商品跌得特别厉害的时候，大家反而会发现，我们就是不受影响。”

祥光的团队，就此形成了稳健经营的风格，祥光也成为最让刘志光放心的集团业务板块。

代际冲突与和解

“小时候我是个乖孩子，后来我经常对着父亲拍桌子，父亲说以前怎么没见你这么倔强。”作为家族企业的传承者，受过现代管理教育的刘志光跟父辈的分歧是不可避免的，对于如何处理这种冲突，他颇有心得。

在祥光成立之初，专家建议祥光改造一个车厢，这个项目需要花掉一个亿。“我说不赞成，我父亲就说专家说了得尊重专家的意见。我是从市场的角度，算了一下投2个亿，算下来之后不赚钱，我就不知道为啥要投。但是从我父亲角度来讲的话，就觉得要充分相信专家，尊重专家。”

争执通常是以刘志光先行道歉结束，这种先行低头的姿态非常重要。至于最后怎么决策，那又是另外的事。“现在来看，我认为我大部分是对的。只要认为自己是对的，不管是谁我都会坚持的。有时候可能不说，但是我会坚持，所以他们认为我就倔强，太有主见了。”

▲刘志光受邀参加第四届中国家族企业传承主题论坛，并作为唯一一位新生代企业家代表发表演讲。

刘志光一直在探索着与父辈在工作上更好的相处之道，将现代化的管理植入家族企业的基因。“我觉得中国的很多第一代企业家是没有分清股东、董事会和总经理角色的，甚至于总经理可能自己兼着股东、兼着财务、兼着运营。过往几年，我也担任了多重角色，现在正在逐步往外分。”

过去的三年里，刘志光推动了整个家族治理结构的建立——在香港建立起家族办公室。家族办公室一是代表家族理财，二是界定家族成员间的不同分工和权限，推动公司治理的现代化。譬如股权要清晰，利益要分散、出让，甚至对遗嘱问题也有具体设计。家族委员会里还专门设立了顾问委员会，凝聚了很多父辈累积的创业资源。这是刘志光在低姿态的感性处理方法之外，试图从制度上减少代际冲突、理顺治理机制的探索。

在与其他家族元老的相处上，刘志光也把握着恰到好处的分寸。新凤祥集团里有不少长辈，对于他们，刘志光的姿态会更柔和，给予更多的耐心和尊重。

这些做法得到了父辈的肯定。刘志光转述妈妈的感叹：“新凤祥到今天，你们父子没离散，家庭还这么和睦，这是我的幸运。”

留洋归来的刘志光对新凤祥带来的改变还不止于此：投入两个亿进行集团层面的信息化改造；以身作则地倡导外向型的办公室文化；取消匿名举报机制……在一个家族企业传承者和现代企业家之间，他在试图找到最佳的平衡点，这是个动态的过程，年轻的刘志光乐此不疲。

总裁的两面

刘志光擅长玩杀人游戏，他在游戏里表现出超凡的洞察力和对细节的敏感。游戏中抽到“警察”签的人要从众人或真或假的言行表现中，找出杀手，他当警察时每每都能准确地找到杀手。这种平易近人和睿智，恰是一个总裁的两面。

“不端架子”是很多员工对刘志光的评价。某员工入职的第一天，刘志光刚好来北京，就问别人这是新同事吗，然后过去握手，说“你好，我是刘志光”；火车站遇到一起走又不太会操作自动取票的员工，亲自一步步地教她；一群人外出吃饭结账一定要刷自己的卡……诸如此类的细节，让刘志光在员工心中树立了良好的口碑。

亲切的另一面，是当总裁必须的雷厉风行。他喜欢用“你能不能用一句话把这件事情告诉我”这样的句式。“他发起火来还挺凶的，咄咄逼人，很有气场，你很难反驳。他布置了一项工作，但不会随时去检查，他要求他的团队有足够的主动性，能够自我驱动。”

▲刘志光与团队会议讨论。

顶着“富二代”的标签，在外人眼中形成一个好印象不容易。曾有白手起家的企业家当众说，“其实我挺看不上你们这些二代的，并不是说质疑你们的能力，而是我觉得你们做起事情要比我们容易得多”。

刘志光当场就提出了反驳：“我并不觉得比你们容易，比如说我就要比你们承担更多类似现在这种质疑。我要努力得更多，才能证明自己。”

当褪去家族企业传承者、总裁、富二代这些标签时，刘志光的愿望是去支教，但他并不标榜这件事的公益性：“我觉得公益是一方面，其实那个环境是让我放松的，因为我小学是在农村上的。”

他理所当然被团队劝住了：“作为一个企业家，首先你要对我们员工负责。”他只好暂且作罢，“我相信支教会有比我更专业的人。短期内，先带着公司做好一个企业公民，这是我必然的使命。”