# 独家健解 #

每个优秀的医药企业背后，都有一位睿智敬业的领军者，是他们的笃定，共建了今天中国医药健康行业的繁荣。2021年6月开始，健识局推出长期固定专栏，和卓越企业领袖面对面交流，独家拆解医药行业创新的原动力。

理想永立潮头。

7月23日，罗氏制药中国官宣：总裁周虹将在9月30日离职，由市场准入副总裁边欣接任。这是罗氏进入中国27年来第一个中国本土总裁。

“我之前负责准入，熟悉医药环境和政策，我相信这是一个很重要的原因。” 边欣解释。过去几年，罗氏经历了药审改革、价格谈判、药品集采等中国医药市场的一系列变革考验，一直稳扎稳打。无论是多款重磅药物纳入国家医保目录，还是主动转型，以及大健康生态圈探索，多个大动作背后，都有边欣的身影。

显然，罗氏制药中国想要更精准地摸到中国市场的脉搏，与中国医药市场的发展同频共振。

10月1日，正式履新罗氏制药中国总裁这天，边欣反而度过了轻松的一天假期——“行总裁之实”的过去两个月里，公司近期最重要的转型任务已经紧锣密鼓地告一段落。

从这一天开始，罗氏转型驶入深水期。

罗氏的转型拨云见日

这两个多月里，边欣做了一件重要的事：让转型落地为清晰的目标和方向。

过去一年多，罗氏一直在探索转型。2020年6月，罗氏以淋巴瘤为试点，开始 “疾病领域生态圈”模式，用患者获益代替业务指标作为主要考核标准，同时将资源更多地集中到创新产品上。

新模式在业内引发轰动：医药代表不考核销售指标，怎么保持业绩？

此外，边欣也是区域模式的推动者之一。罗氏尝试过建立属地生态圈，在大湾区、川渝地区做过试点探索。边欣告诉健识局，经过近两年时间的探索和尝试，转型试水期告一段落，一些初始假设已经得到基本验证。目前，罗氏已从原有的各种试点模式，整合为统一的“以疾病治疗领域为核心”的客户交互业务模式。

“现在进入到了第一个在深水区游泳的节点。深水区需要一年到两年时间，近期会按照这个模型坚定走下去。”边欣透露，今年10月1日前，所有基于新模型的管理团队及一线团队已经全部到位。

在外资药企里，罗氏率先迈出了一步，开始重点考虑患者的收益。这不是字面上的文字游戏，而是适应中国医药市场正在发生巨变的主动创新。

前30年，中国医药市场关注营销，不管是外资还是国内企业，药企的主要工作围绕着医生进行。

“这个模式有它的好处，也会带来一定的弊端。”边欣表示，过去的客户交互模式下，不同职能与客户的交互导致，谁在真正跟客户缔结，满足客户的需要，这一点并没有理清楚。比如人们去银行，都知道不管什么事，找自己的客户经理就行了，而不用自己去了解银行的内部体系。然而，医药行业远远没有达到这样高效运行的水平。

如今，罗氏要打造的是以患者为核心的交互模式。这就需要一个足够高效的组织，才能更好地服务患者、医生，服务整体治疗圈里的利益相关方。

“转型，是为了公司内部体系不会成为服务客户的掣肘，而是变成更平稳、更高效推动跟外部客户交互的助力器。”边欣向健识局这样比喻。

在医药行业，传统的交互模式存在了许多年。一些药企人员早已习惯过去多年的业务模式，当转型进入深水区，如何清晰规划公司未来5年的战略，同时凝心聚力带着组织去落地执行？这对掌门人一定是不小的挑战。

为什么是边欣？

在当下的中国，罗氏制药中国选了一个本土总裁，是必然还是偶然？

1999年，边欣在中科院拿到分子生物学硕士学位，随后到美国密歇根大学学习市场营销与企业战略，还在密歇根大学癌症中心担任过一段时间的研究助理。2005年，甫一回国，她就进入了医药企业，在西安杨森、百济神州担任要职。2019年4月，边欣加入罗氏中国。

过往的经历，让她深知对总部讲好中国故事有多重要，要更好地沟通、传达中国市场的洞察和解读。毫无疑问，中国市场已成为跨国药企增长的新引擎。业内认为，10年以内，中国将超越美国，成为全球第一大医药市场。

在边欣看来，中国医药领域近年来有三大明显特征，一是创新驱动，二是效率，三是组织应对外界环境变化的能力。

创新驱动下，跨国药企越来越快地把创新产品带到中国，本土药企也快速成长进步，对罗氏来说更是如此。2020年，罗氏投入125亿美元研发，研发在营收的占比超过20%，在跨国药企中排名第一。

更重要的是，新近上市的药物也已快速放量。2020年，罗氏多款新药销售额实现了30%以上的增长，其中包括抗肿瘤新药PD-L1产品泰圣奇、血友病药物舒友立乐。SMA治疗药物艾满欣，流感新药速福达，也是业内新产品贡献营收比例最高的跨国药企。

健识局获悉，目前，罗氏近5年内上市的新药为营收做出巨大贡献，新产品已经挑起大梁。

大量投入研发，还要保持增长，这就意味着必须高效。

事实上，新药的研发成本在持续扩大，“十亿美元、十年”的规律已经成为过去时。这就给产品的生命周期和竞争环境带来更大挑战。要有源源不断的资源支持研发，运营、生产就必须非常高效。这一点不仅对罗氏很重要，对整个医药行业都十分必要。

罗氏总部在遥远的瑞士巴塞尔，千山万水之外，总部对中国林林总总的变化难免有困惑。作为中国区总裁，边欣的重要工作之一，就是向总部对齐中国市场的核心规律，建立良好高效的沟通。

要做好这样一份工作，必须非常熟悉中国市场，知道怎样用外国人能听懂的方式讲好中国故事；在具体执行时，还需要考虑到中国市场上的利益相关方，考虑到中央政策在地方落地的不同节奏，考虑到外部环境的整体接受度、准备度。

东中西部、南北方不仅是地图上的概念，更有文化的差异，这些都需要了解中国各地不同的文化规则，具备跟各方打交道的经验。

而2021年，也是中国市场话语权越来越大的一年。用任命总裁的方式，一家药企巨头传达了对中国的信任：中国人才已经到了足够的成熟度，能够承担相应的使命和责任。

“一个好的模式能够深耕，或者有结果，不见得是模式的对错，而是要天时地利人和。”边欣说。

天时地利人和，这句出自《孟子》的话，是典型的中国智慧。边欣的成长与从业经历，既有东方文化的浸润，也熟稔西方游戏规则，最终，造就了一座从容沟通的桥梁。

罗氏中国要往哪去？

一直以来，罗氏中国有个愿景：到2030年，用更少的社会成本，带来更多的患者获益，这跟“健康中国2030”规划纲要的节点不谋而合。

作为新掌门人，边欣比谁都更明白这个目标的难度。具体到落地措施，有四大方向：

一是，推动整体治疗的标准化。

以罗氏的明星产品“赫赛汀”为例，该药上市已经二十年，但在一些基层地区，患者依然难以享受到和一线城市同样的治疗水平和医疗服务。

“这种差别超出我们的想象。”边欣告诉健识局，罗氏希望利用线上线下等各种手段，继续推动标准化治疗，缩小这种差距。近几年，跨国药企新药在中国上市的时间轴与欧美在逐渐缩短，比如罗氏的泰圣奇，肝癌适应症在中国的获批时间只比全球晚了几个月。

在边欣看来，这还远远不够。她希望有一天，罗氏的产品能够在中国首发。

二是，在中国医药政策下积极探索。

药企巨头转型的背后，是处在深水区的中国医改。集采，医保谈判，两票制等政策深刻影响着中国医药市场。

“对于集采，我们一直是比较开放的心态。”边欣告诉健识局，国家的政策能够挤压过期专利药占用的医保资金，企业也呼吁给创新药更多的支持和空间。

今年的医保谈判，聚光灯依然打在PD-1/PD-L1上，已经在国内获批上市的8款PD-1/PD-L1，除了罗氏的泰圣奇，全部都通过了形式审查。

边欣没有避讳谈泰圣奇，她认为，医保的定位是保基本，PD-1/PD-L1进医保不是单家企业的挑战。目前，她能做的除了积极参与医保谈判、跟总部沟通中国市场的巨大需求，同时也在积极尝试惠民保、商保在内的路径，通过更多创新的支付渠道，力求提升药物的可支付性。

三是，构建创新生态圈，拒绝靶点“内卷”。

2021年，已成立125年的罗氏启动了“罗氏中国加速器”，这是罗氏全球首个自主建立并运营的加速器，重点关注创新药物研发、诊断和个体化医疗包含人工智能（AI）及数字化解决方案等医学前沿领域，用来发掘着眼于first in class、best in class的本土企业。

在中国，罗氏率先建立了医药产业的全链条：除了药品研发、生产、销售，还拥有诊断业务，尤其在肿瘤治疗领域，正在迈向个体化医疗时代。

罗氏中国加速器负责人向健识局透露，目前，已有数百家创新企业递交申请，通过率仅为3%。挑选标准是在精不在多，绝不停留于简单提供资金支持的渠道，而是深度合作：提供包括专家科学指导、场地、资金与运营等从早期研发到后期商业化的全链条资源。

通过这种方式，罗氏希望扩展自己创新的边界， “与其把资源都投入到一两个靶点，不如把资源打开，去做不同的治疗领域。”边欣解释。

四是，从肿瘤巨头到全领域。

除了加快新药上市速度和数量，罗氏中国正在调整业务布局，力争在未来5年，从以肿瘤为主，调整到肿瘤和非肿瘤领域并驾齐驱，陆续上市眼科、神经科学等领域的创新产品。

并驾齐驱，意味着不仅管线数量同样丰富，对营收的贡献也要旗鼓相当。

谈及个人业绩考核，边欣向健识局透露：罗氏更为看重，在未来几年里能不能跟中国整体的医疗生态圈同步向前；并且，作为最早进入中国的跨国药企之一，罗氏中国将积极帮助推进中国医疗环境的整体变革和发展，同时随着营商环境的不断优化，企业不断发展壮大，回馈社会。

文丨张铃

运营、设计丨廿十三

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