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4月16日，华为一年一度的全球分析师大会在深圳举行。在其分论坛上，华为消费者BG首席战略官邵洋与媒体进行了探讨。他在采访中回应了最近华为的热门话题，包括华为做电视、华为与其他国内外友商在IoT模式上的差异、以及其在消费者业务上定下的目标等。

此前华为一直称不会做家电，不与传统厂商抢食。但前些日子，关于华为要进军电视行业的新闻，在业界颇受关注。之后，余承东在接受媒体采访时透露，华为在做大屏设备，称其为”带屏幕的智能音箱“。

此次，邵洋回应了华为为何做电视，厘清了华为对”电视“的定义。此外，他还坦诚华为还未确定究竟以哪种形式做电视，但是现在华为必须要把新的智慧屏先做出来，让所有的行业玩家来看，由他们决定是否将这种模式推广到自己的品牌中。至于会不会自己做电视？仍未确定。

在IoT的布局和尝试中，邵洋通过对三星、亚马逊、苹果、小米和阿里不同的模式对比，进一步阐释了1+8+N三个轮子、三个不同圈层的含义和作用。他认为三星和小米、亚马逊和阿里，这两组组合内在某种程度上有相似之处。

对于消费者业务，华为因为智能机，在其下半场逐渐逼近的过程中，成功跻身第一阵营。邵洋认为接下来，对华为而言，不再是下半场的问题，而是新时代的问题。如何才能颠覆现在？这里有两条线索可供参考，第一条是AI，邵洋认为AI将带来全新的交互方式和信息服务方式；第二条线索则来自于全场景，一个重要的机会就孕育在手机与其他场景设备的重逢里。

华为消费者BG首席战略官邵洋

以下为邵洋接受采访的主要内容：

电视要不要自己做，这个不一定

Q：华为对电视的定义有点混乱，之前余承东说是带大屏的智能音箱，你说是智慧屏，到底定义是什么呢？

邵洋：其实是类似的意思。电视机经历了三代，第一代是外放终端，做好屏幕和喇叭，把内容高质量地放出来就可以了。第二代是互联网电视，最大的变化是有了内容，像小米和乐视。我们现在说的是第三代电视类型，也可以叫显示类型，最大特点有四个，一是可以比较高效自然地交互；二是能够非常高体验地与其他设备联动；三是能够成为一个家庭的IOT控制终端，可以控制家里的各个设备。经历过第二阶段后，我们觉得电视需要跟手机产生联动了，所以我们来了，但是是不是要自己做，这个不一定。

Q：华为所谓的不做传统电视到底是什么意思？

邵洋：我们觉得电视机是下一代的交互终端，扮演着重要的角色。

华为的1+8，其中手机是必争之地，同业内玩家是强竞争的关系。“8”个设备，有的是自己可以去做，比如说平板；有的是可以去合作，比如说车机。电视机厂一方面希望华为能够把这种模式做出来，把电视机市场激活；另一方面，他们也担心激活的同时把他们吃掉。

所以我们和电视机厂家沟通很多，到底采用什么模式，比如华为不做电视机，使能电视机厂做电视机，这个模式在探讨。不管市场上消费者会不会拿到华为牌电视机，但是华为现在必须要把新的智慧屏的体验在内部先做出来，让所有的行业玩家来看，他们愿不愿意把这种模式推广到他们的电视机品牌里面去。

Q：现在在内部有没有非常明确的时间表？比如说这个月马上要推出大屏？

邵洋：不会，在技术上没有停，但是市场上还跟现有玩家沟通。上半年暂时都不会推出。

Q：多年前业内也摸索过电视做家庭IoT控制终端都没成功，为什么觉得现在可以做起来？

邵洋：因为IoT成功跟电视没关系，IoT的成功跟AI和手机有关，当AI和手机的IoT成功了以后，再把能力授予电视，电视才能成为IoT的终端，单靠电视自己的能力，是无法完成这件事情的。

IoT：华为和它的对手们

Q：这段时间为什么突然强调全场景智慧生活，并将它放在战略级的层面？是因为看到竞争对手哪些变化吗？

邵洋：对我们来说，一方面现在市场进展非常不错，另一方面也感觉到已经进入这个时代的下半场，甚至是尾声了。我们考虑的是：什么是下一代的体验？如果有一个体验远超过现在的体验，可能是怎样的？

之前做泛网络和无线的时候，我、做产品管理的和老余（余承东）爬梧桐山，讨论要不要做下一代基站。当时说下一代基站里面有好多技术断裂点，看起来不可实现。老余一路上打电话说怎么办，很多人说风险太大，最后老余下山的时候说必须干，不干就超不过爱立信。后来我们就做出来了，横扫欧洲，快速的做成了市场第一。爱立信当时是老大，他做LTE是分立的机柜，集中度比较低，按照英国网络的配置需要12个大机柜，而华为在同样的配置下只需要2个机柜，这就是巨大的变化。

另一个层面，华为为什么突然考虑全场景智慧化，其实也是在提醒内部所有团队：无论是软件、芯片、销售，你现在可能做得不错，但要意识到这些在将来可能不是关键的东西，如果脑子里没有全场景和智慧化的概念，很可能会把你的精力投偏。

智慧化和全场景是改变现有体验的关键线索，我们要把关键线索集成到内部的每个部门去，这是为什么我们会往这个路上走。也许我们走着走着发现不是只有这两个要素，还有其他的要素，也没问题，不管怎么样，一定是要以颠覆现在为目的来思考这件事才可以。

Q：三星今年将所有语音识别系统植入到了音箱、电视、洗衣机和扫地机器人，2019年也会推一个语音和亚马逊结合，苹果、亚马逊、谷歌都在智能家居不断发力，华为如何看待国际大厂在这方面的竞争？

邵洋：每个公司对自己业务边界的考虑是非常关键的。每个厂家也许架构是类似的，但是自身的条件不一样，造成了他们在市场策略上、技术架构上会有所不同。

以三星为例，它做的是smart things，就是看上去很美，但实际上不可用。因为它只能连三星的设备。自有会带来竞争上的问题，会影响到它广泛的支持，比如格力和美的牌空调就不会采用smart things。如果也以1+8+N这三个圈层看三星，三星的自有性非常强，他希望这三圈都是自己做，都是三星牌的、闭合的，包括在车上做哈曼卡顿也是一样的，车机也是三星的。而华为是通过一种更加开放的方式在做，我们不做家电，我们和车厂合作，以及和电视机厂的合作会更加开放。

亚马逊，是IoT在国际领域内非常出色的厂家，但是亚马逊最大的问题出在哪呢？它不是出在跟N的联合，而是1+8的联合，这是它非常痛苦的地方。在1+8里面，亚马逊音箱做得非常主色，从音箱开始往平板上发展，又跟车机结合，跟福特合作。所以我认为它的最外圈很强，“8”这一圈还不错，尤其是音箱领域。但亚马逊的核心问题出在“1”上，因为亚马逊被谷歌在上手机这件事阻挠得非常严重。亚马逊是外强内弱的模型，华为可以理解为是内强外弱的模型，这是不同的。所以亚马逊也是一个偏软的方案，它的对接基本上都是在云端对接，时延控制比较弱。亚马逊往往也不会从芯片侧来改造，本身这个设备能不能联上网，它不管，厂家需要自己考虑。

苹果在这个领域内是非常弱的，我讲得直接一点，但不是攻击它。苹果的homekey认证过程非常复杂，一个家电基本上接入过程要九个月，而对华为来说是15天，我们的目标是改为一天。而且苹果要求家电是集成苹果的芯片，我们不要求集成我们的芯片，你集不集成都可以用。苹果没有把重心放在家居上，它在健康领域的发力比较明显。

Q：苹果开始在第二圈产品发力，华为可能将来会跟苹果有竞争关系，华为第二轮除了手表可穿戴之外，电视会是一个发力点吗？

邵洋：苹果的手机本身就很强，手表、耳机、PC、平板也非常好，所以苹果的第二圈飞轮做得很不错。第三圈飞轮，刚才讲的健康领域不错，家居领域不好。但是苹果的服务飞轮又做得相当不错，连接两个飞轮的SIRI也做得相当好，所以我觉得苹果是很厉害的，但是这只是刚开始跑，要看后面谁跑得更快。

Q：你可不可以继续对比国内的阿里、小米？华为做IoT跟之间的的区别？

邵洋：国内目前就这三家是比较认真的。小米的三个飞轮都是自己造，而且小米的三个飞轮主次有一点点问题。目前来看，小米的主飞轮出了点问题，手机在消费者的好感度、市场占有率、创新度上都出了一些问题。为什么出问题，有一部分原因是精力耗散，它花了很大精力在做第三圈的东西，就是“N”，对设计、软件、供应链、渠道，消耗精力有点大。不是说有了几个轮子就可以成功了，得有几个轮子在真正高速地转，把新轮快速带起来，这个轮子才能转成功。如果小米不解决手机问题，会比较麻烦。

再说阿里，阿里从它的强渠道商的角度发展飞轮，它的逻辑很类似于亚马逊。它跟亚马逊会遇到相同的问题：它怎么能在1+8的飞轮上占据主导地位？这是对它最大的挑战。手机上的App，常用的不过12个，淘宝可能是其中的一个，但是淘宝无法改造成IoT的控制端，如果打造一个新的App，如何在手机上存活？挑战非常大。

在8个飞轮里，淘宝做得最好的是天猫精灵，一年有几百万的收获，可这是建立在补贴的基础之上，而且音箱的视觉感受比较差，也未必属于高级的子入口。所以阿里要想把IoT解决好，那就要解决1+8问题。

Q：国内对小米智能家居认知更强，华为观感更是一家做芯片和系统的公司，未来会不会增强这方面的品牌认知，改观消费者印象？

邵洋：会这样的。过去这些年，内部的执行力是不够的。但是从今年开始，我们要求内部所有的部门要意识到，只是把手机卖得好不够，营销部门会拿出更多的营销预算做这些事情，渠道营收部门会拿出更多的精力做营销策略转化等等。

华为新架构调整背后

Q：最近华为在组织架构上做了一些调整，华为运营商BG、企业BG、云都划到了ICT的业务组织，消费者已经成为了一个更加独立的部门，有了更大的自主权，也看到任总提了军团作战概念。这样的改变是基于什么原因？它会怎么影响到消费者BG的业务发展目标。

邵洋：消费者业务原来在华为可以说是小老弟，但是去年我们超过了运营商BG，今年肯定会超过ICT，体量和规模已经到这个程度了，不能再像过去一样用子业务的方式来管理。这个领域也是华为的核心业务，所以任总说我们要聚焦精力打好这一仗，一定要让全世界人民都离不开5G。任总也希望把精力收缩，去抓好这个东西。

另一方面，消费者业务面临的是一个完全非标、不确定的机遇。在这种机遇中，最重要的是一定要有足够的速度，很多事情不能想清楚了再去做，想不想清楚都得先去做，这样才会更明白下一步怎么做。所以军团作战，是更大的授权。

过去很多东西要不断上升，到集团侧最后给出决策，现在给出消费者管理委员会，也是公司的高层领导主持的会，对一些大问题进行快速决策，更大程度上是把权力下放给CBE余总带领的团队，使他有更大的自主权。过去几年里，CBE不知道自己挣多少钱、分多少钱，现在来说就有相对明确的获取比例，挣的多发的多。

Q：华为终端现在体量比较大，增长也会继续，如果对标的话，你觉得会是三星吗？

邵洋：简单来说跟现在的苹果比较类似。三星集团下面还有三星电子，三星电子下面有四大部门。三星电子的四大部门里面，五年前大概是78%的利润贡献是来自于手机终端部门，包括平板。最近已经掉到18%，手机已经不是它的主营业务了。而三星的半导体从前几年的百分之十几已经涨到80%，反而是三星最大的收入来源和利润来源。这样的话我们很难跟三星比，完全不是一个领域内的。

Q：目前来看，华为在高端和印度低端市场上不如三星，中端产品线的细分和三星相比，似乎也不是非常明确。你们打算超越三星，这个目标是不是定得高远了一些？

邵洋：不高远。三星去年是2.9亿部，华为是2.06亿，苹果是2.08亿。华为今年的目标会做到2.5亿部，华为做的过程也是其他品牌减的过程，所以今年跟三星差距不会太大，如果我们做到2.5亿部，超不超这就很难说了。

第二，区域市场问题，三星在美国是不错，但是三星在中国基本上是1%了，有强也有弱，我们也是。高端机里面，三星S系列和NOTE系列，一年的量是四五千万，我们的P系列和MATE系列一年可能也是这个水平，今年可能更多，所以高端机占比上是半斤八两，所以从结构上看和地域上看，我觉得差不多。大家的优势不一样，三星利润重心已经转到半导体领域，所以对他来说，对手机自有的业务未必会那么投入专注。